孟志強(qiáng)老師簡介
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著名培訓(xùn)師 特聘教授、國內(nèi)戰(zhàn)略與運營管理資深專家 國內(nèi)總裁經(jīng)典課程《成功突破－－總裁特訓(xùn)營》研發(fā)人與主講人 孟老師1992年大連理工大學(xué)碩士研究生畢業(yè)，曾任跨國企業(yè)中方首席代表，吉發(fā)股份大連投資公司，大連正源集團(tuán)，延邊公路股份等大型民企、上市公司高管職務(wù)，從事過投資、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游..
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孟志強(qiáng)主講課程
許三多這樣的員工，培不培養(yǎng)？
時間：2011-06-28 作者：孟志強(qiáng)
| 許三多這樣的員工，培不培養(yǎng)？ ---孟志強(qiáng) 如果許三多來應(yīng)聘你們公司，你要不要？我這樣問一些企業(yè)家，他們異口同聲地說，不要！ 如果許三多成了老A，你要不要？我這樣問一些企業(yè)家，他們異口同聲地說，要！ 為什么對同樣一個人，前后的差距，咋就那么大呢？ 因為沒有人愿意為許三多這么笨的員工，付出那么巨大的培養(yǎng)代價，硬是把一頭騾子訓(xùn)練成了一匹馬，除非像部隊這樣的地方，有五班那樣的“士兵天堂”讓他緩沖，還有像史今那樣的保姆班長“陪他玩命”。換成企業(yè)，你試試，站隊聽不清口令，轉(zhuǎn)身自己都蹩自己的腳，兩天就被淘汰了，因為這樣的員工，企業(yè)陪不起，是因為“賠不起”。 但是，當(dāng)別人把“龜兒子”培養(yǎng)成一個“堂堂正正的兵”了，我就愿意要了，這是許多人的想法。大家都愿意當(dāng)袁朗，不愿意當(dāng)老馬、史班長、伍六一、高連長 ，因為他們是從下榕樹那里招兵，而袁朗是“兵中選兵”，就是把他們當(dāng)南瓜一樣地“削”，他們都愿意來，因為檔次絕對不一樣，就像我們的企業(yè)，都愿意從別人那里挖人一樣，只要檔次存在，差異存在，就會挖人不止。 再者說了，你不挖，他也會跑，像許三多、伍六一、成才，他們都想往老A那里跑。伍六一不是對他們連長和指導(dǎo)員說嘛：“連長，當(dāng)兵的選擇不多，如果一個兵想在這條路上走得更多一點，請尊重他的選擇！”你不同意好使嗎？員工跟你說家里有事我離職了，你不同意，瞎扯，話外音就是我另謀高就了，就是不像伍六一那么直說而已。成才更說明問題，都被袁朗干掉一回了，不還是要忍氣呑生地要回到老A，你說當(dāng)兵王，上檔次，謀高就給人多大動力？！ 這叫什么，這叫人才流動，內(nèi)在規(guī)律就是人往高處走，水往低處流，說俗點兒就是“跳槽”是為了更好地“跳槽”。 現(xiàn)在問題出來了，費了多少牛勁，把許三多培養(yǎng)好了，老A一挖，他就跟著跑了，在部隊可以，這在企業(yè)，你說誰還敢培養(yǎng)許三多這樣的人呢？ 但是，嚴(yán)酷的現(xiàn)實是，你不培養(yǎng)，他就永遠(yuǎn)是“三呆子”，“三呆子”肯定打不好仗；你會說，我不招這么笨的“三呆子”，但是，嚴(yán)酷的現(xiàn)實是，我們招來的人又比“三呆子”多點兒什么呢？許三多頂多是“缺心眼”，我們的員工卻缺少的更多，獨立人格，結(jié)果導(dǎo)向、客戶價值、開放分享、專業(yè)能力、商人思維、敬業(yè)精神，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊意識，還有責(zé)任心……，許三多有的，我們并不一定有，所以，答案是，我們比許三多強(qiáng)不了多少，不培養(yǎng)肯定不行。 既然不培養(yǎng)肯定不行，那么就有三個問題要回答：一是怎么培養(yǎng)？二是培養(yǎng)好了如何留住？三是留不住了，如何不再怕人才流走？ 首先，怎么培養(yǎng)？ 部隊的人才培養(yǎng)，值得我們借鑒，就是“班長帶兵”，思想教育，加技能訓(xùn)練。我們要像史班長學(xué)習(xí)，告訴許三多，你一定行，手被大錘砸一次了，還是讓許三多再砸一次。史今是個好班長，他有耐心，有愛心，有技能，而且信守承諾，因為他曾承諾許老爹，要把許三多帶成堂堂正正的兵。 人是你招的，你就要負(fù)責(zé)，要么培養(yǎng)他成為人才，要么你就別招他，這就是史今班長的哲學(xué)。我們的經(jīng)理們，員工不也都是你招來的嗎？招來了就走了，走了再招，企業(yè)的人像走馬燈似的，你有承諾，有耐心，有付出嗎？如果沒有，我們不是失職嗎？企業(yè)之痛在于人才的培養(yǎng)成本很高，人才的大量流失成本更高。 所以，我們要修正公司對干部的考核指標(biāo)，業(yè)績考核不僅僅是錢的指標(biāo)，還要有人的指標(biāo)，就是你要招多少人，在規(guī)定的時間內(nèi)，你留下了多少人，你的人業(yè)績怎么樣，多少人成長晉升了？你手下有多少出色的兵？一句話，培養(yǎng)人才是硬指標(biāo)。我建議公司中要設(shè)獎，獎勵像史今那樣培養(yǎng)員工的經(jīng)理，這個獎就叫“史班長獎”。公司還要立下一個規(guī)定，晉級的經(jīng)理必須有合格的接班人，否則別給我走，做點機(jī)制總比嘴上說要強(qiáng)。 其次，培養(yǎng)好了如何留住人？ 錢肯定很重要，沒有公平的報酬，只談理想，一時可以，時間長了，誰跟你玩？萬科公司是很理想主義的，在人治與權(quán)謀占多的公司文化中，他們理想的有些另類，在陽光透明的體制下，成長出了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，這些人之所以愿意在萬科工作，是因為這家公司有理想，能成長。郁亮總經(jīng)理說：“沒有理想的公司是做不大的”，但是，別忘了他還說：“萬科不能光靠理想吸引大家”。 這是理想與回報并重的時代，是物質(zhì)與精神同樣重要的時期。只不過今天的中國企業(yè)重理想的少，重鈔票的多，最慘的是理想與鈔票都不多?？陀^地說，看了《士兵突擊》我們還是得到一次心靈震憾和重新的思考，在這個崇高的理想快要殆盡的年代，還有我們的軍人在為理想而執(zhí)著地奮斗著，讓我們這些做企業(yè)的人，再一次發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊早已經(jīng)沒有了靈魂。 為什么許三多離開五班去鋼七連長時，像被殺的豬一樣大叫不愿意去？為什么放了一個月的長假不先回家，卻夢游似地回到了702團(tuán)？為什么考老A渡河的時候，快要沉入河里的剎那間，一提到班長就本能地打起了精神？因為那些人是他最親的人，最信賴的人，最尊敬的人，那些地方，是他精神的歸宿，夢想的樂園。什么精神？什么樂園？就是“不拋棄，不放棄”的戰(zhàn)友和七連，還有那首沒有譜子的連歌。 我們的企業(yè)中，有那些員工最親的人，最信賴的人，最尊敬的人嗎？有精神的歸宿，夢想的樂園嗎？有那寫入人心的六個字嗎？有那首沒有譜子的連歌嗎？如果沒有，還淡什么留住人？想想把，人是需要精神歸宿的，我們是否培養(yǎng)了員工的執(zhí)行精神，是否給團(tuán)隊注入創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)職業(yè)夢想的靈魂？ 最后，如何不怕人才流走？ 人總是要走的，這是人才流動的規(guī)律，但是不怕人才流走，又是優(yōu)秀的團(tuán)隊，優(yōu)秀公司的成功秘笈。 鋼七連怕人才流走嗎？既怕，也不怕，怕是因為怕丟面子，就像成才走的時候，高連長面子掛不住，拿酒潑人家。但實際上他不怕，鋼七連有的是人，而且都是高人，到那哪個連隊都是骨干，成才在這里什么也不是，到別的連隊就是骨干，就可以升級。老A就更牛，你愛來不來，我只要三個，你來了我就“削”你這些南瓜，不然經(jīng)費從哪來？ 憑什么，他們?nèi)瞬艥?jì)濟(jì)？憑什么，他們不怕人走？就憑他們有一套打造人才的訓(xùn)練體系。 一是要有一支優(yōu)秀的教練員隊伍。嚴(yán)格管理的高成，愛兵的史今，堅守原則的伍六一，訓(xùn)練精英的袁朗，正是這些優(yōu)秀的教練員把那些許三多，從“龜兒子”訓(xùn)練成了“堂堂正正的兵”。我們的公司，是否有一支這樣的教練團(tuán)隊？從總裁開始，你是否把員工的成長放在了首位？ 二是他們一整套有效的訓(xùn)練與培養(yǎng)方法。什么最難？人的價值觀的樹立與改變最難，部隊卻有自己的好方法。比如，新兵入連儀式，就是光榮傳統(tǒng)、價值觀和使命的教育形式，一代傳一代，那樣簡樸而隆重，足以讓人銘記一生： 許班長：鋼七連有多少人？ 馬小帥：鋼七連有五十七年的歷史，在五十七年的歷史中有五千人成為鋼七連的一員！ 伍班副：馬小帥！ 馬小帥：到！ 伍班副：你是鋼七連第多少名士兵？ 馬小帥：我是鋼七連的第五千名士兵，我為自己感到驕傲，為我之前的四千九百九十九人驕傲！ 許班長：馬小帥！ 馬小帥：到！ 許班長：還記得鋼七連為國捐軀的前輩嗎？ 馬小帥：我記得鋼七連為國捐軀的一千一百零四名前輩！ 許班長：馬小帥！ 馬小帥：到！ 許班長：當(dāng)戰(zhàn)斗到最后一人，你是否有勇氣扛起這面連旗？ 馬小帥：我是鋼七連的第五千名士兵，我有勇氣扛起這面連旗，更有勇氣第一個戰(zhàn)死！ 伍班副：馬小帥！ 馬小帥：到！ 伍班副：你是否有勇氣為你的戰(zhàn)友而犧牲？ 馬小帥：他們是我的兄弟，我愿意為我的兄弟而死！ ……。 大家還記得馬小帥面對高成讓他躲起來，繼續(xù)比賽而違規(guī)時，馬小帥斷然拒絕，并對高成大聲地吼：“別以為我來七連沒幾天,就長不出七連的骨頭！”，正是這樣的訓(xùn)練方法，讓許三多從一名“傻兵”成為了代理班長，讓新兵馬小帥一入連隊，就成了真正的鋼七連的人。你的企業(yè)，新員工來了，有什么訓(xùn)練方法？你的企業(yè)員工入職不久，是不是也有了你們公司的“骨頭”？ 三是他們有一個適者生存的規(guī)則。從老白成績不佳當(dāng)“老么”，只配蹲坑報靶，到許三多成績不好被“發(fā)配”到五班；從27號不滿意袁朗的“滅絕尊嚴(yán)”而走，到成才因為自私和放棄，被老A無情地淘汰，都是有一個規(guī)則在發(fā)揮著作用----適者生存。 團(tuán)隊精神，不意味著和氣，而是互相競爭中的團(tuán)隊進(jìn)化，進(jìn)化的團(tuán)隊才會有戰(zhàn)斗力，進(jìn)化的公司才會有競爭力，所以，最好的環(huán)境就是競爭的環(huán)境，沒有這個環(huán)境也要制造這個環(huán)境，“反恐演習(xí)”就是制造這種環(huán)境，一下子就檢驗出了誰才是我們想要的人，公司就要像公司的樣，公司是市場競爭的主體，沒有適者生存的文化，就不是公司。還是許三多總結(jié)的好“人不能過的太舒服了，太舒服會出問題”，我建議企業(yè)把這句話寫到墻上，比那些空洞無味的標(biāo)語有用多了。 回到企業(yè)中，優(yōu)秀的公司無一例外的都是不怕走的公司，被稱為人才工廠的GE，為全球500強(qiáng)培養(yǎng)了170多位CEO，GE不但沒有垮下去，反而更加強(qiáng)大，韋爾奇說的好，我的任務(wù)就是幫助員工實現(xiàn)夢想，他自己每個月都要去克羅頓維爾中心給員工上課，傳達(dá)他的變革思想，培養(yǎng)了大批后備人才，這是企業(yè)得以持續(xù)的做法。 麥當(dāng)勞80%的員工是鐘點工，文化水平也不高，工資水平也不高，但是他們從來不打招聘廣告，用工也沒有像我們的企業(yè)那么短缺，原因是他們有專門的訓(xùn)練體系，經(jīng)過訓(xùn)練，七天后員工就可以上崗，而且企業(yè)文化做的好，員工血液里都充滿著“番茄醬”，這些做公司的道理與方法是應(yīng)當(dāng)值得我們好好體會的。 沒有人會在一個企業(yè)呆一輩子，每家企業(yè)都是員工成就自己的跳板，只不過有的企業(yè)員工呆的時間長，有的企業(yè)員工呆的時間短，長與短，實際上還是取決于他覺得在你那里活著是否有意義。 既然如此，如果你是老板，你別無選擇，無論是面對成才，還是許三多，你都要培養(yǎng)，既使明知有一天他會走，你也必須培養(yǎng)，讓員工覺得活的有意義，因為你的培養(yǎng)是投資，他才有結(jié)果來回報。 這就是商業(yè)，有投資不一定有回報，但是，沒有投資就一定沒有回報，我們要做的，就是要向軍隊學(xué)習(xí)，做有效的投資，做有效的培養(yǎng)，許三多這樣的員工要培養(yǎng)，而且越多越好，這樣你才會成為老A，你成了老A，就會有更多優(yōu)秀的人才投奔你。 （作者：孟志強(qiáng) 北京時代興邦企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理 首席培訓(xùn)師） 歡迎光臨：www.sd1919.com |
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