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李悅敏老師簡介

李悅敏培訓(xùn)講師

李悅敏

博客訪問:83759

研發(fā)項目管理實戰(zhàn)專家 項目管理拓展實訓(xùn)先行者 資深企業(yè)管理咨詢師、培訓(xùn)師 IPD百科網(wǎng)資深顧問 中國產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)聯(lián)盟講師 一學(xué)時專家講師 ●教育背景: 華東理工大學(xué)工程碩士 ●擅長領(lǐng)域: 研發(fā)管理、項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)管理(IPD) ●任職經(jīng)歷: 曾全國30強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)..

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李悅敏的PMO項目管理
時間:2016-08-03     作者:李悅敏

 目前很多組織在關(guān)注項目管理,把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項目經(jīng)理的個人技能,同時將組織整體的項目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項目管理體系的建立,項目管理方法論、流程、制度的形成,都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門,如:項目管理部,項目管理中心,項目管理辦公室等,對項目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等,這些部門這就是我們所說的PMO(Project Management Office)。

 
  但是,PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用,它在項目管理過程中處于什么樣的角色,應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)?不同組織的定義不同,甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義:
 
  * 執(zhí)行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理的制度來執(zhí)行項目。
 
  * 類似于項目經(jīng)理部,將所有的項目經(jīng)理集中在這一個部門內(nèi),在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔(dān)任項目經(jīng)理的角色。
 
  * 類似于項目項目控制部門,要求所有的項目控制,計劃審批等都通過此部門來進(jìn)行。
 
  上述描述中哪種是PMO職能的準(zhǔn)確描述?如何來定義PMO?其作用又是什么呢?這確實是很值得探討的問題。
 
  PMO是什么?
 
  目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷,對于PMO的定義也不完全相同,但目前普遍接受的一種定義是:PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門,這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果,同時項目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心,是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說,PMO可以達(dá)到以下作用:
 
  * 建立組織的項目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。
 
  * 在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通,平衡資源的使用。
 
  * 提高員工的項目管理水平,提高組織的項目成功率。
 
  PMO在組織中的角色
 
  PMO是組織項目管理的核心,它在組織中起著至觀重要的作用,通常情況下,會充當(dāng)以下3個角色:
 
  第一種角色: 作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn),容易得到項目經(jīng)理的認(rèn)可,不容易引起太多的反對和權(quán)力究爭,作為PMO的剛剛起步階段,這種方式容易得以實施和執(zhí)行。
 
  第二種角色:作為項目的控制者。在這種情形下,PMO擁有很大的權(quán)力,他相當(dāng)于代表公司的管理層,對于項目進(jìn)行整體的管理和控制,保證項目的順利執(zhí)行,以實現(xiàn)項目的目標(biāo)和組織的目標(biāo)。這時PMO的工作可以包括:資源的分配、計劃的審批,項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源,確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時對每一個所支持項目的項目計劃負(fù)責(zé),進(jìn)行項目計劃的審核,保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目,確保項目按照計劃執(zhí)行,并能夠成功完成。
 
  第三中角色:作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下,PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構(gòu)架項目管理的體系。包括:為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具,并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn);建立組織的項目管理文化,證明項目管理的價值,形成項目管理的統(tǒng)一認(rèn)識,并在組織內(nèi)部推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行項目群管理(Project Portfolio Management),確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標(biāo),并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益。
 
  在這里我們提到了項目群管理(Project Portfolio Management),什么是項目群管理呢?它可以被定義為:在一組項目中,應(yīng)用一系列的知識、技能、工具、和技術(shù)以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答,我們應(yīng)該選擇什么,應(yīng)該放棄什么的問題?它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中,還包括編制候選項目目錄,開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標(biāo)準(zhǔn),采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認(rèn)和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行,而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。
 
  PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能,并非是一成不變的,或者說哪一種方式是最佳的,它需要會根據(jù)組織的具體特點(diǎn)和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異,另外,也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段,進(jìn)行不同的定位。
 
  PMO的組織模式
 
  PMO作為組織內(nèi)部一個共享部門,它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn),企業(yè)文化,組織結(jié)構(gòu)等不同,采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種:支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。
 
  支持式PMO:在這種模式下,PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者,將這些信息形成知識庫,供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括:
 
  * 項目管理方法論
 
  * 項目管理數(shù)據(jù)庫
 
  * 項目的歷史信息
 
  * 項目管理軟件
 
  * 項目管理工具和模板
 
  * 項目人力資源庫
 
  * 項目管理的培訓(xùn)
 
  它為項目設(shè)計、管理、報告提供一套方便的工具和方法,但它不參與到項目的具體實施和控制中,也不為項目實施提供更深層次的支持服務(wù),項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機(jī)構(gòu)中長期出現(xiàn),其實在這種模式下,PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
 
  教練式PMO:這種模式是第一種模式的延展,PMO除提供知識庫外,還為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育,并做一部分項目監(jiān)督的工作。
 
  PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐,同時加強(qiáng)他們之間的溝通,因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理,但通常只是簡單的輸入,沒有能力進(jìn)行決策建議。同時會采取一系列的措施,盡力提高組織的整體項目管理能力,例如:培訓(xùn)不勝任的和新的項目經(jīng)理,在執(zhí)行能力強(qiáng)的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。
 
  在這種模式下,PMO是一個持久的部門,有固定的員工,同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責(zé)任(但不會涉及到很詳細(xì)的項目檢查,也不會進(jìn)行項目審批),這樣,在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的&ldquo虛線&rdquo的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講,在這種模式下,PMO主要的工作有:
 
  * 提供項目管理的服務(wù)和培訓(xùn)。
 
  * 輔助進(jìn)行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。
 
  * 推廣項目管理的方法論和流程。
 
  * 管理高級別的項目檢查和報告。
 
  管理式PMO:這種模式下,PMO是最持久和穩(wěn)固的組織,它作為監(jiān)控項目的內(nèi)部顧問,擁有一些權(quán)威人士來評價、批準(zhǔn)和監(jiān)控組織的項目實施,此時PMO職能最全,對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控,甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的,PMO會根據(jù)公司項目的需要,將項目經(jīng)理分配到項目中去,而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。
 
  在這種模式下,PMO對組織所有的項目進(jìn)行管理,包括:評定項目范圍,分配項目資源,核實項目進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險,在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項目群管理,根據(jù)組織的目標(biāo)、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項目。概括的講,這種模式下,PMO主要的工作有:
 
  * 執(zhí)行項目的評審和項目檢查
 
  * 參與到項目生命期的各個階段中
 
  * 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員
 
  * 優(yōu)化項目標(biāo)準(zhǔn)和方法論
 
  * 在整個組織范圍內(nèi)進(jìn)行項目群管理
 
  組織如何來建立自己的PMO
 
  了解了PMO的角色和組織模式,那么對于沒有建立PMO的組織,應(yīng)該如何建立自己的PMO呢?我認(rèn)為可以分為3個步驟:
 
  第一步,建立PMO的準(zhǔn)備,這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀,明確建立PMO的目標(biāo),及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項:
 
  (1) 評估當(dāng)前所處的環(huán)境:了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現(xiàn)狀,組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。
 
  (2) 建立PMO的愿景(vision)和使命,包括:組織的授權(quán),PMO的模式,運(yùn)作政策和執(zhí)行的方法。
 
  (3) 明確PMO在組織內(nèi)實施的目標(biāo)和目的。
 
  (4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式,包括:PMO的需求,執(zhí)行的戰(zhàn)略,進(jìn)展計劃以及費(fèi)用預(yù)算等。
 
  第二步,開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃,這一步的工作中主要是建立PMO的組織,明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括:
 
  (1) 定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。
 
  (2) 定義項目管理的方法論框架。
 
  (3) 定義PMO的運(yùn)作流程。
 
  (4) 建立檢查的流程和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
 
  (5) 開發(fā)培訓(xùn)需求。
 
  第三步、建立PMO
 
  (1) 招募員工。
 
  (2) 選擇或開發(fā)項目管理的方法論,包括:項目管理的流程、組織設(shè)計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。
 
  (3) 執(zhí)行PMO的流程和程序
 
  當(dāng)按照上面的步驟建立起了組織的PMO后,并不是說就保持不變了,通常情況下,還會根據(jù)組織的運(yùn)行情況,再次重復(fù)執(zhí)行1~3步的過程,以進(jìn)行PMO的改進(jìn),這個周期可以在6~12個月左右。
 
  在選擇PMO的組織模式時,我們通常會選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點(diǎn),當(dāng)發(fā)展到一定程度時(運(yùn)作的成熟、項目管理價值的認(rèn)可,模式限制的顯現(xiàn)等),再進(jìn)行改進(jìn),擴(kuò)展其職能,升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高,給予PMO的權(quán)限也足夠,也可以直接采用第三種模式(管理式PMO),但直接采用這種模式會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊,碰到的阻力也會很大。
 
  對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求,將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中,方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下,可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO,但PMO的大小一般會在5~20人的范圍內(nèi)。
 
  在某些情況下,當(dāng)難以由專職的專家組成時,也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專家)來執(zhí)行某些功能,如:項目管理方法論的開發(fā)和選用,項目的審批等。
 
  PMO必須是靈活適合當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu),除非有很強(qiáng)大的資源,充裕的時間和巨大的支持來改變當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)。
 
  PMO如何成功的發(fā)揮作用
 
  在建立好了PMO之后,就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進(jìn)行運(yùn)作,在運(yùn)作的過程中,應(yīng)該注意以下事項:
 
  * 應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性,不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
 
  * 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運(yùn)作的利益關(guān)系者,只有這些人的真正支持,才能夠配合PMO的運(yùn)作,達(dá)到PMO的作用。
 
  * 能夠在項目經(jīng)理和決策層之間,站在中立者的角度,客觀的來審視項目。
 
  * 能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功,而  不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機(jī)構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)構(gòu)出現(xiàn),來管制項目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗,預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題,來配合項目經(jīng)理成功完成項目。
 
  * 可以根據(jù)情況,進(jìn)行項目群管理,保證項目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇,能進(jìn)行項目優(yōu)先等級的排序,以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。
 
  * 重視培訓(xùn)和教育的作用。PMO應(yīng)該為項目管理和實施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓(xùn),以提高他們的項目管理水平。
 
  * 應(yīng)加強(qiáng)項目經(jīng)理之間的溝通??梢圆捎枚ㄆ诘慕?jīng)驗交流會、研討會、問題解決會、時事通訊、富來兒(FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success)等多種形式,來加強(qiáng)項目經(jīng)理間的溝通,提高項目經(jīng)理的管理水平。
 
  * 重視知識管理。PMO應(yīng)該收集和管理項目執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓(xùn),作為項目的歷史數(shù)據(jù)信息,作為今后組織的決策依據(jù)和項目執(zhí)行的參考。
 
  * 持續(xù)改進(jìn)。應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應(yīng)用情況和反應(yīng)出來的問題,對其進(jìn)行改進(jìn)。這個過程應(yīng)該是持續(xù)的,同時需要與其他組織進(jìn)行比較(基準(zhǔn)比較),發(fā)現(xiàn)自己的差距,以更加完善組織的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。
 
  在實施PMO時,上述事項是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會導(dǎo)致運(yùn)作失敗的內(nèi)容,也不容忽視。下面我列舉一些PMO實施失敗的公司的經(jīng)驗,供大家參考:
 
  1. 不清楚怎么算是成功。
 
  2. 目標(biāo)太高。
 
  3. 缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。
 
  4. 沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點(diǎn)。
 
  5. PMO的人員技能差。
 
  6. 缺乏資金的支持。
 
  相信,經(jīng)過大家的努力,PMO會在組織內(nèi)部有一個健康和持續(xù)的發(fā)展,組織整體的項目管理水平能夠有所提高,組織能夠在當(dāng)今激烈的競爭中脫穎而出,實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
 
  ●向后看:評價已建項目的績效,跟蹤在建項目的績效;總結(jié)完工項目的經(jīng)驗,吸取失敗的教訓(xùn),改進(jìn)項目管理流程,建立并完善項目知識庫。
 
  ●向前看:根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略,選擇項目組合,實施項目組合管理。這包括判斷項目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致,確定資源能夠支持的項目數(shù)量,決定項目的實施順序,或挑選合適啟動的項目,調(diào)整資源部署,評估項目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項目開工,PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化,項目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進(jìn)行修正,加速,終止或是優(yōu)先權(quán)的排序,實現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。
 
  ●向上看:直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項目的輕重緩急,報告項目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題,有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下,獨(dú)立做出決策,尤其是涉及多項目之間資源沖突時的調(diào)配。
 
  ●向下看:在監(jiān)控項目執(zhí)行績效的同時,為項目組提供專業(yè)的項目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項目管理方法體系,保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能,使用共同的方法,處理流程和工具模板。另一方面,在項目組間發(fā)生沖突時,作為溝通的橋梁,扮演項目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。
 
  ●向內(nèi)看:公司其他部門與項目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突,實現(xiàn)部門之間和項目干系人之間的良好溝通。
 
  ●向外看:公司與外部客戶溝通的窗口。在多個關(guān)聯(lián)項目實施過程中,有些客戶要求項目組投入更多人力,更多資源,做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾,這時就需要PMO充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。另外,有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺,負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項。
 
 
作者:李悅敏,著名項目管理、研發(fā)管理專家、項目管理、研發(fā)管理培訓(xùn)師
 
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