除了提供豐厚的薪酬福利待遇，還要把時(shí)間投資給員工。有一個(gè)發(fā)現(xiàn)，讓我們很吃驚，優(yōu)秀員工往往不是因?yàn)殄X的原因而離開公司。當(dāng)然，如果給的錢多得離譜，那又另當(dāng)別論了。但是即使這樣，如果優(yōu)秀員工對(duì)公司其它方面都很滿意的話，他們會(huì)思考良久，會(huì)非常矛盾。

因此，要為員工投注精力，讓他感受到你對(duì)他的重視。孫子兵法有云：視兵如嬰兒，才可能與你赴湯蹈火；視兵如愛子，才可能與你同甘共苦。拿破侖說，你給士兵加幾法郎的薪水，他不一定會(huì)全力以赴，但如果你與他有情感的互動(dòng)，他可能會(huì)為你戰(zhàn)死在沙場(chǎng)。

雖然投注時(shí)間建立感情不是維持人才穩(wěn)定的核心要素，但一定會(huì)起到潤滑劑的作用。因此，當(dāng)員工向管理者提出辭職的想法，不應(yīng)該說，“你怎么了？為什么要走？”而應(yīng)該說，“我怎么了，會(huì)讓你要離我而去？”接下來，將從企業(yè)HR和直接上級(jí)的時(shí)間投資，進(jìn)一步闡述。

HR的時(shí)間投資

如果新員工在1個(gè)月內(nèi)就離職了，一般來說，主要責(zé)任在HR的身上。

在入職時(shí)，HR要實(shí)事求是向求職者介紹公司情況。如果有夸大公司的情況，或者對(duì)崗位描述不準(zhǔn)確，很容易導(dǎo)致員工不久便會(huì)離職。

同時(shí)，HR從員工面試、正式入職、試用期轉(zhuǎn)正，這期間要關(guān)注到位，而且要做好員工的入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)工作。盡量多一些交流，溝通至少不少于三次。

員工穩(wěn)定后，HR也要與之進(jìn)行交流，不能是招進(jìn)來就不管了。這期間要了解他們對(duì)自己的角色和公司的看法，并圍繞他們感興趣的話題進(jìn)行一些對(duì)話，同時(shí)，提供給與他們崗位相關(guān)的信息，比如如何協(xié)同資源。

在這些方面，阿里巴巴的政委做得比較好，它們不同于常規(guī)意義的人力資源角色，政委們既懂業(yè)務(wù)，又能促人才和提效能，還站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，關(guān)注業(yè)務(wù)和人。

上級(jí)的時(shí)間投資

如果員工進(jìn)公司一年以內(nèi)就離職的話，就屬于上級(jí)的問題。上級(jí)的管理可能存在問題，即上級(jí)主管能不能吸引他 關(guān)注夠不夠，能不能讓他安心地干下去。

因此，上級(jí)要了解和關(guān)心員工。馬云說，一個(gè)主管如果不知道自己的下屬已離婚，那么，說明這個(gè)主管不稱職。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要定期一對(duì)一地溝通，不是有空就聊，而是每次都在半小時(shí)至1小時(shí)之間；對(duì)上級(jí)而言，要少說、少問、多聽，遵循25/25/50原則，即25%的時(shí)間問，25%的時(shí)間說，50%的時(shí)間聽。其目的是主動(dòng)幫助員工，每一個(gè)問題背后：我如何幫助你。

如果一年以后離職，通常與個(gè)人的晉升發(fā)展有著更為直接的關(guān)系，比如入職時(shí)對(duì)員工的聯(lián)盟承諾，進(jìn)展情況如何。這當(dāng)中，作為管理者，要想留下人才，就要做好自己，并提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力，即具備 “吸星大法”，將人才吸引在身邊，讓員工成為領(lǐng)導(dǎo)者的粉絲，成為追隨者。

重點(diǎn)關(guān)注哪類員工

把時(shí)間投資給員工，這是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作，那重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工，還是落后員工呢？

在現(xiàn)實(shí)中，很多管理者關(guān)注落后的員工會(huì)多一些，為他們進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)、指導(dǎo)和提醒，包括平日對(duì)他們的操心和擔(dān)心。有人說，這是因?yàn)槁浜髥T工的提升空間比較大；也有人說，這是根據(jù)木桶理論所講，要關(guān)注短板；還有人說，這是因?yàn)槟悴魂P(guān)注落后的員工，他們就讓你不省心，這會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的整體績效。

真的是這樣的嗎？

試問：有沒有哪家企業(yè)請(qǐng)專家老師專門培訓(xùn)落后的員工？以我培訓(xùn)2000多家企業(yè)的情況來看，全部是給優(yōu)秀的員工培訓(xùn)，以中層骨干居多。這說明企業(yè)更愿意投資優(yōu)秀員工，而不是落后員工。

如果認(rèn)為優(yōu)秀員工很優(yōu)秀了，不用費(fèi)心了，那么，對(duì)優(yōu)秀員工來會(huì)怎樣？有可能遭遇“天花板”，還有可能跳槽離職。而假如我們更多關(guān)注優(yōu)秀員工，給他們提供更大的發(fā)展平臺(tái)和更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，又會(huì)怎樣？讓我們從五個(gè)方面來剖析一下。

第一，從創(chuàng)造價(jià)值的角度來說，關(guān)注優(yōu)秀員工能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造出更大的績效，正如二八法則認(rèn)為的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)80%的業(yè)績是由20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造出來的。如果把精力關(guān)注在落后員工身上，讓你費(fèi)力不少，但整體成效肯定沒有關(guān)注優(yōu)秀員工好。

第二，從進(jìn)化論的角度來說，當(dāng)我們關(guān)注優(yōu)秀員工時(shí)，就很可能拉大彼此的差距，這很可能會(huì)激發(fā)中間及落后員工的上進(jìn)心。試想團(tuán)隊(duì)之間沒有差距或很少的差距，那么情況會(huì)怎樣？就容易出現(xiàn)“均衡陷阱”，造成員工之間相互缺乏競(jìng)爭性。

第三，從木桶原理的角度來說，對(duì)人的問題，解決“短板”的最好辦法是將“短板”換成“長板”，而不是將“短板”拉成“長板”。一般來說，木桶理論多用于組織體系，如果營銷是公司的短板，那么公司就要加強(qiáng)營銷建設(shè)。但是補(bǔ)短板的同時(shí)，更要發(fā)揚(yáng)長板的優(yōu)勢(shì)。所謂補(bǔ)短板并不是說忽視或減少長板建設(shè)，因?yàn)槠髽I(yè)和市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，長板依然是第一關(guān)鍵。

第四，從人才本身來說，優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀，一般是因?yàn)樗麄冏隽俗约荷瞄L的工作。而落后的人員之所以落后，很大程度上，也是對(duì)所在崗位不感興趣，或者說不適合，沒有這方面的特長。正如，杰克•韋爾奇說過一句話：“我會(huì)不斷地給優(yōu)秀員工加薪水，讓他們變得更加優(yōu)秀，同時(shí)毫無遲疑地去掉不合格的員工，他們應(yīng)該去能發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。”

第五，從人才吸引的角度來說，如果我們不斷將優(yōu)秀員工變成更加優(yōu)秀，成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的成才，我們是不是容易獲得更多優(yōu)秀的員工呢？

綜上所述，我們要把時(shí)間投資到員工身上，并要將多數(shù)時(shí)間投資在優(yōu)秀員工身上。

當(dāng)然，這里有兩種情況值得注意：一是，某一項(xiàng)工作的薄弱環(huán)節(jié)，如果人的因素比較大，那就盡量考慮換人；如果不能換人，那就要重點(diǎn)關(guān)注，否則，落后員工會(huì)拉整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿。二是，管理者沒有能力持續(xù)幫助優(yōu)秀員工，那么意味著必須自己變得更優(yōu)秀，才能讓優(yōu)秀員工變得更優(yōu)秀。