滾滾長(zhǎng)江東逝水，浪花淘盡英雄。

是非成敗轉(zhuǎn)頭空。

青山依舊在，幾度夕陽(yáng)紅。

白發(fā)漁樵江渚上，慣看秋月春風(fēng)。

一壺濁酒喜相逢。

古今多少事，都付笑談中。

此為《三國(guó)演義》卷首語(yǔ)，為明朝第一才子楊慎所著，詞名《臨江仙·滾滾長(zhǎng)江東逝水》。一句“古今多少事，都付笑談中”，反映了作者在“是非成敗轉(zhuǎn)頭空”的人生面前所表現(xiàn)出的平靜與坦然，此種平靜坦然亦為我等年近不惑者的一種追求。鄙人今亦借習(xí)古人平靜坦然之心，聊聊對(duì)一些事情的看法，望能拋磚引玉于諸位。若有不當(dāng)，權(quán)當(dāng)“前人失腳、后人把滑”。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)如流星雨般瞬時(shí)劃破夜空，但多數(shù)是轉(zhuǎn)瞬即逝，亦有部分明星企業(yè)在風(fēng)光無(wú)限、家喻戶曉時(shí)噶然而止、溘然消失，或破產(chǎn)倒閉、或拆組并購(gòu)、或一蹶不振，是可謂“浪花淘盡英雄”。可幸的是，尚有部分企業(yè)從改革開(kāi)放之初就乘風(fēng)破浪、奮勇前行，在歷經(jīng)風(fēng)霜雨雪后逐漸成長(zhǎng)壯大而成為今日國(guó)人的驕傲和自豪，華為即為其中代表。

公開(kāi)資料顯示，華為成長(zhǎng)軌跡與中國(guó)諸多企業(yè)有一明顯不同：起步很低。華為于1987年集資2.1萬(wàn)元成立，按歷年消費(fèi)價(jià)格指數(shù)累算，該集資相當(dāng)于2016年的9.1萬(wàn)元人民幣（就算翻20倍，也就42萬(wàn)元）。縱觀時(shí)下諸多大企業(yè)，有幾家的起步會(huì)低得如此讓人心生憐憫？就算聯(lián)想也是1984年由中科院計(jì)算機(jī)所投資20萬(wàn)元，由11名科技人員創(chuàng)辦，相比之下，華為就如同任先生所講的：“華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路”。再者，諸多企業(yè)起步之初，多有巨資注入。比如，中國(guó)某知名網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司1999年成立，注冊(cè)資本只有50萬(wàn)元，但1個(gè)月后即獲500萬(wàn)美元融資，3個(gè)月后又獲2000萬(wàn)美元注資，若以1999年匯率和歷年消費(fèi)價(jià)格指數(shù)累算，該公司1999年獲得的2500萬(wàn)美元注資相當(dāng)2016年的3.12億人民幣，其起步之高，興許會(huì)徹底擊碎許多年輕人的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。當(dāng)然，年輕人也不宜就此失去夢(mèng)想，我們有很好的學(xué)習(xí)榜樣——華為。

如果“許三多”是在講述平民的神話，那華為便是在書(shū)寫(xiě)奮斗者的傳奇。華為不僅是從一窮二白中發(fā)展起來(lái)的，而且是從強(qiáng)手林立中硬闖出來(lái)的。國(guó)人自古講究天時(shí)、地利、人和，對(duì)企業(yè)而言，若把“天時(shí)”比作行業(yè)萌發(fā)機(jī)會(huì)，“地利”則如同起步資金，華為兩種優(yōu)勢(shì)皆未占據(jù)，其所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)只有“人和”。華為的“人和”優(yōu)勢(shì)是什么？就是在一窮二白、強(qiáng)手林立的劣勢(shì)中艱苦奮斗，這也是華為“以?shī)^斗者為本”的精神所在。華為艱苦奮斗的精神正是中國(guó)年輕人的學(xué)習(xí)榜樣。當(dāng)然，這并不是說(shuō)其他企業(yè)缺乏艱苦奮斗精神，只是在鄙人眼里，華為的艱苦奮斗精神很是扎眼。

30年光陰，對(duì)世人而言似如一場(chǎng)修行，苦樂(lè)夾雜、悲喜交加?；厥兹松?/span>30年，多數(shù)人的心態(tài)或如南唐后主李煜的“問(wèn)君能有幾多愁？恰似一江春水向東流”。對(duì)華為孫亞芳女士與任正非先生而言，他們的愁或許會(huì)更深刻些。2017年是華為創(chuàng)立30周年，時(shí)值華為竿頭日上時(shí)，任正非先生卻以“三十年河西、三十年河?xùn)|”為開(kāi)篇，作了《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》的講話，內(nèi)有兩個(gè)關(guān)鍵詞：改革、人才。任先生講話簡(jiǎn)短，卻彰顯了華為人“生于憂患，死于安樂(lè)”的情懷和“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”的眼光，以及“革故鼎新，砥礪前行”的勇氣和“老驥伏櫪，志在千里”的豪氣。鄙人一介凡夫，深受任先生講話啟發(fā)，試以淺薄眼光談?wù)剬?duì)企業(yè)改革工作的幾點(diǎn)聯(lián)想。

一、改革規(guī)劃須以振奮人心為核心，否則就是畫(huà)地為牢

①任先生講話中多次提及華為的結(jié)構(gòu)改革。改革是什么？用馬克思的話講就是調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，延伸到企業(yè)中就是調(diào)整管理方式。無(wú)論企業(yè)或國(guó)家，改革總會(huì)扯人心腸，因其將涉及人員的生存和發(fā)展利益。改革通常包括硬件和軟件兩個(gè)內(nèi)容，硬件改革指重組機(jī)構(gòu)，內(nèi)容是崗位增撤，涉及人員生存利益；軟件改革指規(guī)制調(diào)整，內(nèi)容是變更規(guī)則，涉及人員發(fā)展利益，而謀求生存與發(fā)展是個(gè)人參與一切社會(huì)活動(dòng)的主軸。或可說(shuō)，企業(yè)改革，改的是效率，革的是利益，變的是人心。人心變則格局變，格局變則命運(yùn)變，此即改革成敗的基本規(guī)律。

②企業(yè)亟待改革時(shí)，表象是效率問(wèn)題，本質(zhì)卻是人心散漫。人心散漫的結(jié)果就是工作低效、創(chuàng)新乏力。所以，任何一項(xiàng)改革都必須緊緊圍繞振奮人心、激人奮進(jìn)展開(kāi)。當(dāng)然，振奮人心并不等于迎合人心。事物具有兩面性是唯物辯證法的基本觀點(diǎn)，人心亦如此。從工作角度看，人心有兩種期盼：一是期盼不勞而獲，二是期盼天道酬勤。迎合不勞而獲的人心，改革注定要失敗；實(shí)現(xiàn)不了天道酬勤的期盼，改革便是瞎折騰。所以，改革不為迎合人心，而求振奮人心、激人奮進(jìn)。

③要想改革成功，要想通過(guò)改革振奮人心、激人奮進(jìn)，就必須抓住改革的主要矛盾，這也是唯物辯證法的主張。剛才說(shuō)過(guò)，改革包括機(jī)構(gòu)重組和規(guī)制調(diào)整兩個(gè)方面，哪個(gè)才是改革的主要矛盾呢？不妨舉個(gè)例子：機(jī)構(gòu)臃腫通常被視作高成本、低效率的禍根，所以諸多改革的第一刀往往就是撤并機(jī)構(gòu)、裁減人員。然而，機(jī)構(gòu)臃腫和機(jī)構(gòu)強(qiáng)大之間的關(guān)系很微妙，這就如同一個(gè)體重180斤的人，你說(shuō)他是肥還是壯？對(duì)企業(yè)而言，無(wú)論行政部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷售部門(mén)或是售后部門(mén)，如果人員精神振奮、斗志昂揚(yáng)，這樣的部門(mén)是“韓信點(diǎn)兵，多多益善”；反之，如果人員精神萎靡、怠惰因偱，這樣的部門(mén)哪怕只剩一個(gè)人都是種多余，這種“多余”體現(xiàn)在員工身上就是“盡管我知道正確的做法，但我無(wú)法做正確的事”，其本質(zhì)就是缺乏積極性。

④人員積極性是什么？人員積極性是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)社會(huì)、一個(gè)組織發(fā)展進(jìn)步的根本動(dòng)力，也是企業(yè)的生命之源。人員缺乏積極性，就什么事都不想干、干不了、干不好；人員缺乏積極性，創(chuàng)造性即為“皮之不存，毛將焉附”，創(chuàng)新求發(fā)展便是《西廂記》作枕頭——一癡人說(shuō)夢(mèng)。想要激發(fā)人員積極性，通過(guò)機(jī)構(gòu)重組肯定指望不上，能指望的只有規(guī)制調(diào)整。規(guī)制是什么？規(guī)制是企業(yè)與員工的契約，是管理者對(duì)員工的承諾，是員工追求天道酬勤的基本保障，用任先生的話講就是“確定性”。如果這份契約不靠譜，這份承諾不實(shí)際，這份保障不科學(xué)，這份確定不清晰，就別指望員工會(huì)迸發(fā)出持久的、高昂的工作激情。故而，企業(yè)改革，必須牢牢抓住規(guī)制調(diào)整這個(gè)主要矛盾。當(dāng)然，這并不是說(shuō)機(jī)構(gòu)重組不重要。對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的重組就如同給人塑身，但身材塑得再好，沒(méi)有靈魂也是白搭，這個(gè)靈魂是什么？就是包括章程、規(guī)定、制度等在內(nèi)的整個(gè)規(guī)制體系。

二、人才培養(yǎng)須以人才自育為前提，否則就是為人作嫁

①任先生講話主題是“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)”，或可理解為人才隊(duì)伍建設(shè)。人才隊(duì)伍建設(shè)通常分兩個(gè)內(nèi)容：招聘、培養(yǎng)。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)已成為中國(guó)企業(yè)家的共識(shí)，此種共識(shí)之下亦產(chǎn)生了共同的苦惱：高薪聘進(jìn)的人才，待到舉用日長(zhǎng)時(shí)，要么“盛名之下其實(shí)難副”，要么“鳳凰養(yǎng)久便是雞”；苦心培養(yǎng)的人才，待到開(kāi)花結(jié)果時(shí)，要么“良禽擇木而棲”想跳槽，要么“茶壺倒不出餃子”。遇此苦惱，部分企業(yè)家便把問(wèn)題癥結(jié)歸到人才的工作態(tài)度和人品道德上，認(rèn)為想找到一個(gè)勤學(xué)習(xí)、能力強(qiáng)、思想好、懂感恩、能安心、盡職責(zé)、負(fù)責(zé)任的人才不容易。其實(shí)，出現(xiàn)這一系列問(wèn)題，根本原因不在人才身上，而是管理者對(duì)“人才”的概念認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。

②自古以來(lái)，國(guó)人常把“德才兼?zhèn)?rdquo;作為人才的基本概念，在此不妨列舉兩個(gè)“德才兼?zhèn)?rdquo;卻非人才的典故。典故一：秦智虞愚。典故主角為秦國(guó)名相百里奚，其因輔佐秦穆公稱霸而名垂青史，但百里奚初任虞國(guó)大夫時(shí)卻毫無(wú)建樹(shù)、無(wú)所作為，終在“假道伐虢”中亡國(guó)被俘。對(duì)虞國(guó)人來(lái)說(shuō)，百里奚也就是個(gè)尸位素餐的人物，于國(guó)無(wú)用。典故二：身在曹營(yíng)心在漢。典故主角為三國(guó)徐庶，徐庶初在劉備賬下倍受器重，后被脅迫歸曹，此后卻一言不發(fā)。對(duì)曹營(yíng)而言，徐庶也只是等閑之輩，于曹無(wú)益。

③百里奚在虞國(guó)無(wú)所作為，徐庶在曹營(yíng)一言不發(fā)，二人此時(shí)身上缺的東西是什么？缺的就是前面提到的積極性。相反，百里奚在秦國(guó)大有作為，徐庶在劉備賬下倍受器重，二人此時(shí)的共同特征是什么？擁有積極性。從百里奚與徐庶身上不難看出：人才的最大特質(zhì)是工作積極性，或可說(shuō)，人才只是一種積極工作的態(tài)度，而不是一種懷揣大器的狀態(tài)。簡(jiǎn)言之：人才只是一種態(tài)度，而不是一種狀態(tài)。人無(wú)積極性，賢人也會(huì)變成“閑人”，圣賢也會(huì)變成“剩閑”，虞國(guó)百里奚與曹營(yíng)徐庶便躬身證明了這一點(diǎn)。反之，人有積極性，其必勤學(xué)習(xí)、勤思考、勤鉆研、勤實(shí)踐、勤克難、勤總結(jié)、勤創(chuàng)造，勤字當(dāng)頭，何事不可為？勤字當(dāng)頭，人才即可自育。人才自育是什么？是造就一個(gè)單位、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、人才輩出的秘訣。孟子說(shuō)“人皆可以為堯舜”，其意與任先生說(shuō)過(guò)的一句話相通：“如果人能夠從80歲開(kāi)始倒過(guò)來(lái)活的話，人生一定會(huì)更加精彩”，當(dāng)中因果邏輯便是人才自育問(wèn)題，也就是態(tài)度與才能問(wèn)題。

④態(tài)度與才能的關(guān)系似如我等常說(shuō)的“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。故而，管理者若能樹(shù)立“人才只是一種態(tài)度，而不是一種狀態(tài)”的人才觀，即可衍生“十步之內(nèi)必有芳草”的管理思想，管理思維便會(huì)從“尋找人才”“培養(yǎng)人才”轉(zhuǎn)換到“促進(jìn)人才自育”上，人才隊(duì)伍建設(shè)的方向便會(huì)永遠(yuǎn)定格在激發(fā)人員積極性上。

⑤如何激發(fā)人員積極性？任先生講話中提到美國(guó)，并高度贊揚(yáng)美國(guó)的自由、美國(guó)的商業(yè)、美國(guó)的軍隊(duì)、美國(guó)的大學(xué)，等等。作為中國(guó)人，鄙人敵視美國(guó)，但從不鄙視美國(guó)，只因其有值得中國(guó)借習(xí)的地方，比如“美國(guó)夢(mèng)”。兩百多年來(lái)，“美國(guó)夢(mèng)”一直令世界各地的年輕人神醉心往、激情萬(wàn)丈，他們或移民或求學(xué)或偷渡而放棄故土，只為來(lái)到該片土地創(chuàng)造自身價(jià)值，美國(guó)也因此成為全球人才的搖籃。“美國(guó)夢(mèng)”何以如此讓人激情萬(wàn)丈？1931年，史學(xué)家亞當(dāng)斯在其《美國(guó)史詩(shī)》中一語(yǔ)道破其中奧秘：“機(jī)會(huì)均等是美國(guó)夢(mèng)的靈魂”。對(duì)在夢(mèng)想道路上的狂奔者而言，沒(méi)有什么比機(jī)會(huì)均等更能讓人抓狂的，這也是孔夫子說(shuō)“人不患寡而患不均”的邏輯所在。故此，無(wú)論企業(yè)人才隊(duì)伍怎么建，都須牢牢抓住“機(jī)會(huì)均等”這個(gè)關(guān)鍵詞。若有機(jī)會(huì)均等作鋪墊，人員積極性必似火山一般噴涌而出，人才自育現(xiàn)象就會(huì)像鄙人家鄉(xiāng)的映山紅那樣開(kāi)滿遍野。此時(shí)，丑小鴨會(huì)在“鍥而不舍，金石可鏤”中變成白天鵝，癩蛤蟆會(huì)在“駑馬十駕，功在不舍”中吃到天鵝肉，如此便可鑄就企業(yè)鐘靈毓秀、振鷺充庭的人才之勢(shì)。

⑥當(dāng)然，與人才自育相比較，人才培養(yǎng)并非不重要，比如任先生對(duì)華為高層的苦心教導(dǎo)和幫帶便造就了許多優(yōu)秀人才。但從唯物辯證法的角度講，自育是決定性內(nèi)因，培養(yǎng)是條件性外因（也可以理解為畫(huà)龍點(diǎn)睛的一筆，但一筆點(diǎn)不出一條龍）。若是本末倒置地把培養(yǎng)視作造就人才的決定性因素，結(jié)果難免就是為人作嫁，或是免費(fèi)為對(duì)手創(chuàng)造福利。

三、組織換血須以機(jī)會(huì)均等為基礎(chǔ)，否則就是引毒穿心

①在體制內(nèi)呆過(guò)的同志想必都有一個(gè)感覺(jué)：一個(gè)風(fēng)氣差的單位，往往是“空降兵”比較多的單位。風(fēng)氣差，并非“空降兵”不優(yōu)秀，而是無(wú)論“空降兵”多優(yōu)秀，給人的感覺(jué)就是插隊(duì)，而這種插隊(duì)又沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)的說(shuō)法。所謂公開(kāi)的說(shuō)法，就是管理者敢對(duì)所有人說(shuō)：“空降兵比你們?nèi)魏我粋€(gè)人都優(yōu)秀”，但哪個(gè)管理者敢說(shuō)？不說(shuō)，下面不想干活；說(shuō)了，下面就不干活。

②空降兵問(wèn)題與任先生講的組織換血問(wèn)題有點(diǎn)類似，華為組織換血的基本思路是“把有經(jīng)驗(yàn)的人改造成新人”，具體做法是把優(yōu)秀人員塞進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)行循環(huán)賦能式的“舊血新造”，造成“新人”后再空投出去。華為組織換血的做法好不好呢？在孫女士和任先生的領(lǐng)導(dǎo)下，這種做法肯定好。但鄙人以為，無(wú)論是“補(bǔ)入新血”還是 “舊血新造”，都不如“保持血液新鮮”可取；而且，即使要“補(bǔ)入新血”或是進(jìn)行“舊血新造”，有兩個(gè)原則似乎須得橫加斟酌。

③原則一：無(wú)論新人舊人，都須一視同仁。任先生講：“華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的”。對(duì)企業(yè)而言，路線確定之后，員工士氣就是商業(yè)利益的決定性因素。保護(hù)員工士氣就是保護(hù)企業(yè)的商業(yè)利益，要保護(hù)好員工士氣，就要做到無(wú)論新人舊人都一視同仁。當(dāng)然，此種一視同仁并非管理者情感上的一視同仁，而是規(guī)制上的一視同仁。比如，管理者想把戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)里的張三作為新鮮血液空降到一線部門(mén)任經(jīng)理，那就得給該部門(mén)所有人一個(gè)說(shuō)法，不能因?yàn)閺埲齺?lái)自戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就可以任經(jīng)理，否則就會(huì)嚴(yán)重挫傷人員士氣。如何給大家一個(gè)說(shuō)法呢？很簡(jiǎn)單，就是參照自然法則開(kāi)展“競(jìng)崗用人”（任先生是反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗的，華為講求的是靠素質(zhì)立身、靠實(shí)績(jī)進(jìn)步，用人方式著重講究按實(shí)績(jī)用人。但在實(shí)踐中，也出現(xiàn)了“開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才”等做法，似有雙重標(biāo)準(zhǔn)之嫌）。比如，銷售部經(jīng)理的聘用合同即將到期，那就采取招聘的方式進(jìn)行選人用人，把上級(jí)想要空降的人、目前還在任上的人、下面參與競(jìng)爭(zhēng)的人和社會(huì)報(bào)名應(yīng)聘的人集中起來(lái)進(jìn)行“人比人”的科學(xué)選拔，贏了就走馬上任。這就是對(duì)機(jī)會(huì)均等的末端落實(shí)，就是規(guī)制下的一視同仁，就是給員工最好的卻又無(wú)聲的說(shuō)法。此種做法不僅不會(huì)挫傷人員士氣，反而會(huì)吸引外面的人、勸進(jìn)現(xiàn)任的人、激勵(lì)下面的人、鞭策上面的人；而且，這種勸進(jìn)、激勵(lì)、鞭策會(huì)在規(guī)制作用下成為一個(gè)常態(tài)，這種常態(tài)會(huì)促進(jìn)人員處于一種常備不懈的狀態(tài)。金一南將軍在華為講課時(shí)提到：“美國(guó)軍事法典規(guī)定：軍官最可寶貴的素質(zhì)是常備不懈”，員工常備不懈的狀態(tài)就是人才自育的狀態(tài)。當(dāng)然，要做到用人規(guī)制上的一視同仁，要使人員保持常備不懈的狀態(tài)，就必須圍繞機(jī)會(huì)均等建設(shè)一套科學(xué)、量化、完備的競(jìng)崗用人體系。

④建立競(jìng)崗用人體系的難點(diǎn)在于解決實(shí)才與實(shí)績(jī)的關(guān)系。華為因?yàn)閾?dān)心“有實(shí)才但干不出實(shí)績(jī)”的問(wèn)題，所以才堅(jiān)持用實(shí)績(jī)來(lái)度量實(shí)才。按實(shí)績(jī)用人確實(shí)能夠最大限度防止類似趙括、馬謖等人物悲劇的出現(xiàn)，也能確保企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，但也會(huì)錯(cuò)過(guò)類似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等巨才（如若周文王、秦孝公、漢高祖、劉皇叔等堅(jiān)持按實(shí)績(jī)用人，姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等壓根就寫(xiě)不進(jìn)歷史，歷史書(shū)就要重寫(xiě)）。從歷史辯證法的角度講，企業(yè)的歷史是全體員工創(chuàng)造的，類似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等人物雖然決定不了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，但是，他們?nèi)舯粚?duì)手重用，那就兩說(shuō)了。比如，戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，魏相公叔痤在彌留之際向魏惠王推薦商鞅接任相位或者將其殺掉，但魏王不用也不殺，終使商鞅棄魏侍秦而助推秦國(guó)崛起，并在10年后領(lǐng)軍問(wèn)罪魏國(guó)。再比如，楚漢之爭(zhēng)中，韓信初侍項(xiàng)羽，項(xiàng)羽以韓信位卑功小而將其獻(xiàn)策棄之腦后，并只讓韓信擔(dān)任警衛(wèi)，氣得韓信投奔劉邦并帶領(lǐng)漢軍把楚軍殺得節(jié)節(jié)敗退，還把項(xiàng)羽逼得霸王別姬、烏江自刎！這兩個(gè)歷史教訓(xùn)反映了按實(shí)績(jī)用人的局限性。當(dāng)然，存在局限性并非不可取，只要?dú)v史條件允許也能發(fā)揮得很出色，只覺(jué)得，若能科學(xué)處理好實(shí)才與實(shí)績(jī)的關(guān)系自然更好。如何科學(xué)處理實(shí)才與實(shí)績(jī)的關(guān)系呢？只要把造成趙括和馬謖紙上談兵的原因研究清楚就知道了。

⑤華為除堅(jiān)持按實(shí)績(jī)用人外，還特別強(qiáng)調(diào)“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的資格審查，這與金一南將軍在華為提到美國(guó)軍官的晉升順序篩選如出一轍，所以任先生講華為人力資源改革“意外與美軍改革同方向”。鄙人不敢非議華為關(guān)于“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的用人資格審查，只覺(jué)得，矛盾具有普遍性也有特殊性，企業(yè)像國(guó)家卻不是國(guó)家，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)卻不是戰(zhàn)場(chǎng)，有些問(wèn)題要辯證看待。金一南將軍在華為講課時(shí)提到美軍軍官的“晉升順序是計(jì)算機(jī)篩選，先提出某某年畢業(yè)西點(diǎn)軍校→在外面服役的→前方總部服役→進(jìn)入過(guò)危險(xiǎn)地帶的→交火過(guò)的→受過(guò)戰(zhàn)傷的排在最前方。”如果把西點(diǎn)軍校比作華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，那后面的篩選就如同華為“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的資格審查。美軍敢提出這樣一個(gè)用人規(guī)則是因?yàn)槊绹?guó)只有一支國(guó)家軍隊(duì)，軍官想要謀求快速發(fā)展就必須按其規(guī)則沖上前線，除此之外沒(méi)有任何選擇，他不可能跳槽到俄羅斯軍隊(duì)謀求發(fā)展，也不可能跑到中國(guó)人民解放軍來(lái)謀求發(fā)展。但華為卻不一樣，中國(guó)不只有華為一家企業(yè)，優(yōu)秀人員可以有多種選擇，就如同當(dāng)年韓信從楚軍跳槽到漢軍謀求發(fā)展、商鞅從魏國(guó)跳槽到秦國(guó)、吳起連續(xù)跳槽三個(gè)國(guó)家一樣。再者，金一南將軍說(shuō)美國(guó)“44位總統(tǒng)，有22位是軍隊(duì)出身”，這句話其實(shí)沒(méi)說(shuō)完，后面還有一句“有22位不是軍隊(duì)出身”，美國(guó)拉什莫爾山國(guó)家紀(jì)念公園的總統(tǒng)山上有四位最偉大的美國(guó)總統(tǒng)雕像，兩位是軍人出身，也有兩位不是軍人出身。同時(shí)，鄙人姑且以為，華為“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的用人資格審查雖然符合“以?shī)^斗者為本”的精神，卻與“以客戶為中心”的精神有出入：讓最優(yōu)秀的人直接或間接服務(wù)客戶才能算是真正的“以客戶為中心”。故而，華為“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的用人資格審查似有可以探討的余地。當(dāng)然，鄙人并不是說(shuō)“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍，受過(guò)傷”的經(jīng)驗(yàn)不重要，只覺(jué)得，經(jīng)驗(yàn)可以作為加分項(xiàng)目而不宜作為入門(mén)條件，如果用人門(mén)檻過(guò)高，里面的人會(huì)“望門(mén)興嘆”而降低奮斗熱情，外面的人會(huì)“望門(mén)生畏”而拒華為于千里，最終導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失或錯(cuò)過(guò)優(yōu)秀人才。

⑥原則二：無(wú)論新人舊人，都須義之不仁。若說(shuō)一視同仁是用人規(guī)制上的機(jī)會(huì)均等，那與之相反的便是危機(jī)均等。古人講：逆水行舟，不進(jìn)則退。若把“進(jìn)”理解為機(jī)會(huì)，“退”就是危機(jī)。無(wú)論新人舊人，如果“進(jìn)”的機(jī)會(huì)均等，“退”的危機(jī)亦要均等。如何理解呢？如上例，銷售部現(xiàn)任經(jīng)理若未成功競(jìng)崗留任，其便只有兩個(gè)選擇：要么去競(jìng)爭(zhēng)高職崗位或者低職崗位，要么卷鋪蓋走人。有人或許會(huì)說(shuō)：“現(xiàn)任經(jīng)理肯定有才干方能發(fā)展到今天，競(jìng)崗失敗可以把他安排到其他崗位，卷鋪蓋走人太浪費(fèi)人才了”。理是那么個(gè)理，但安排到什么崗位？哪種崗位不需要競(jìng)爭(zhēng)？其實(shí)，只要用人機(jī)會(huì)均等，每個(gè)崗位都會(huì)存在競(jìng)崗，就算一線銷售員崗位也不例外。比如，銷售員張三聘用合同到期就要發(fā)布競(jìng)聘信息，張三想要繼續(xù)干就得與應(yīng)聘人員競(jìng)崗，否則就得走人。雖然競(jìng)崗機(jī)制對(duì)“舊人”來(lái)講很殘酷，但如任先生所言：“如果我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì)葬送我們公司的前途”。“舊人”要面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，新人亦如此。比如，管理者想把才華橫溢的李四收入麾下或是要給心腹愛(ài)將王五委以重任，他們也得在競(jìng)崗中過(guò)關(guān)斬將才行，否則連感嘆“千里馬常有而伯樂(lè)不常有”的資格都沒(méi)有。話說(shuō)“人非草木，孰能無(wú)情”，員工之中，難免會(huì)有些人與管理者感情較深，比如一些老臣、功臣、近臣等等，他們?nèi)粼诟?jìng)崗中失敗，管理者或可扼腕嘆息，但切不可因?yàn)榍楦猩系牧x氣而心生憐憫。真正的義氣是什么？是正義之氣，正義之氣靠什么維持？靠科學(xué)的規(guī)制?？偠灾?，在危機(jī)面前，管理者要從規(guī)制的角度堅(jiān)持“義舉”，萬(wàn)不可背離規(guī)制而施予“仁心”，否則，對(duì)少數(shù)人的仁慈就是對(duì)多數(shù)人的殘忍。

⑦只要堅(jiān)守這兩個(gè)原則，只要制定科學(xué)的競(jìng)崗用人規(guī)制，機(jī)會(huì)和危機(jī)就會(huì)充斥到企業(yè)的每個(gè)角落，在機(jī)會(huì)的“誘惑”下和危機(jī)的“逼迫”下，任何人都會(huì)在“進(jìn)則海闊天空，退則萬(wàn)劫不復(fù)”的環(huán)境中像任先生講的那樣“拼死拼活往前趕”。同時(shí)，如果堅(jiān)持競(jìng)崗用人，內(nèi)部人員就會(huì)有物競(jìng)天擇的自然流動(dòng)，干部終身制就會(huì)失去存在基礎(chǔ)，末位淘汰制也就沒(méi)有必要出臺(tái)。此時(shí)，根本無(wú)需進(jìn)行“舊血新造”，每個(gè)人都會(huì)在趨利避害中自覺(jué)向新人進(jìn)化，最終也就達(dá)到了“保持血液新鮮”的目的。相反，如果不能堅(jiān)守這兩個(gè)原則，如果沒(méi)有用人規(guī)制上的機(jī)會(huì)均等和危機(jī)均等，即使通過(guò)輸血或是換血能帶來(lái)一時(shí)的“容光煥發(fā)”，最終都會(huì)讓企業(yè)毒漫全身。

⑧說(shuō)明一點(diǎn)：許多人常常把規(guī)制理解為約束。唯物辯證法認(rèn)為：任何事物都是由矛盾組成。規(guī)制作為一個(gè)事物，同樣由矛盾的兩個(gè)方面組成，矛盾的主要方面是激勵(lì)，次要方面是約束，這與任先生所說(shuō)的“要在動(dòng)力基礎(chǔ)上健全約束機(jī)制”是相通的。激勵(lì)的靈魂是機(jī)會(huì)均等，約束的內(nèi)核是危機(jī)均等。任先生曾說(shuō)要“與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益”。如何才能讓17萬(wàn)華為人一起分擔(dān)一起分享呢？危機(jī)均等就是最好的分擔(dān)，機(jī)會(huì)均等就是最好的分享。

以上三個(gè)問(wèn)題是鄙人對(duì)任先生講話的粗淺理解，下面結(jié)合對(duì)華為管理工作的學(xué)習(xí)，談?wù)勂髽I(yè)管理工作中應(yīng)當(dāng)注意的“三個(gè)警惕”。

第一，要警惕唯才是舉帶來(lái)的機(jī)會(huì)不均，防止出現(xiàn)“公心反串成公害”的問(wèn)題。

 ①“唯才是舉”貌似正確的管理學(xué)命題，但在中國(guó)歷史上，卻有兩位巨子拼命反對(duì)此種論調(diào)。一位是老子，中國(guó)最偉大的哲學(xué)家；一位是韓非子，中國(guó)歷史上的曠世奇才。老子主張“不尚賢，使民不爭(zhēng)”，韓非子主張“廢常尚賢則亂,舍法任智則危”，二人的共同點(diǎn)都是反對(duì)尚賢，也就是反對(duì)“唯才是舉”。諸位或?qū)晌皇ベt的主張會(huì)感覺(jué)不可思議，但話說(shuō)“牛皮不是吹的，火車不是推的，泰山不是堆的”，圣賢之名可不是虛的。圣賢之所以成為圣賢，原因就是他們觀察事物的角度異于我等。

②唯才是舉是什么？唯才是舉是對(duì)管理者公心選人、量才用人的工作要求。但實(shí)踐證明，縱使管理者堅(jiān)持唯才是舉，都會(huì)有人不服氣而影響工作積極性。有人或以為：“有人不服氣很正常，只要用對(duì)人就行”。管理工作確實(shí)不一定能讓人人都滿意，但在管理實(shí)踐中，特別在用人上，管理者唯才是舉招致的不服絕不只是極少數(shù)人的不服，即使是極少數(shù)人不服，誰(shuí)敢肯定這“極少數(shù)”不是企業(yè)的“關(guān)鍵少數(shù)”或潛在精英？如果用對(duì)一個(gè)人而傷害一片人特別是傷害一片最不該傷害的人，管理工作就會(huì)事倍功半。要想避免這種問(wèn)題，就得把唯才是舉招致不服的原因搞準(zhǔn)確、搞清楚。

③從人才的舉用方式來(lái)講，唯才是舉的本質(zhì)是“人舉”，也就是用人們心中的人才標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選人用人。在“人舉”環(huán)境中，人人心中都有一把“人才偏心秤”。比如，對(duì)管理者而言，無(wú)論是否有意為之，在人才標(biāo)準(zhǔn)度量上都極易出現(xiàn)“愛(ài)則加諸膝，惡則墜諸淵”的問(wèn)題；對(duì)被管理者來(lái)說(shuō)，“人才偏心秤”永遠(yuǎn)都是“稱他人短斤少兩，稱自己多斤剩兩”。這種矛盾就是唯才是舉招致不服的根本原因，也是“千軍易得，一將難求”與“千里馬常有而伯樂(lè)不常用”這個(gè)管理學(xué)的千古困局產(chǎn)生的機(jī)理。

④如何化解這種矛盾、破解此種困局呢？問(wèn)題既然出在“人才偏心秤”上，解決辦法自然就是打造一把“人才公秤”來(lái)替代。企業(yè)管理實(shí)踐中，許多單位在用人上都有年齡性別、文化程度、工作經(jīng)驗(yàn)、工作實(shí)績(jī)等硬性指標(biāo)，這種指標(biāo)就是“人才公秤”的表現(xiàn)形式（暫且不論其科學(xué)性），是用規(guī)制固定下來(lái)的用人標(biāo)準(zhǔn)。“人才公秤”的實(shí)質(zhì)就是“法”，其用人方式是與“唯才是舉”相對(duì)立的“唯法是舉”，簡(jiǎn)稱“法舉”，這就是韓非子所說(shuō)的“明主使法擇人，不自舉也；使法量功，不自度也”。

⑤唯法是舉（法舉）與唯才是舉（人舉）雖是一字之差，但現(xiàn)實(shí)效果卻謬以千里。“唯才是舉”要求管理者必須清楚了解每個(gè)人的才干，但對(duì)類似華為這種擁有17萬(wàn)員工的企業(yè)來(lái)講，管理者絕不可能有此能耐；管理者無(wú)此能耐就會(huì)導(dǎo)致許多優(yōu)秀人才成為“漏網(wǎng)之魚(yú)”而不被發(fā)現(xiàn)，員工如果連被發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，他們就會(huì)失去公平感。公平是什么？公平是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)社會(huì)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展基石，也是企業(yè)的命門(mén)。員工沒(méi)有公平感，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一種嚴(yán)重內(nèi)傷。有人或許會(huì)說(shuō)：“只要結(jié)果公平就行”，果真如此嗎？比如，身強(qiáng)力壯的張三和弱不禁風(fēng)的李四在擂臺(tái)上競(jìng)技，即使李四必輸無(wú)疑，但若裁判未經(jīng)二人切磋就判定張三勝出，會(huì)帶來(lái)什么樣的后果？失去公平切磋機(jī)會(huì)的李四必會(huì)暴揍裁判（員工失去公平感引發(fā)不滿），最要命的是，臺(tái)下觀眾（其他員工）會(huì)往裁判身上甩瓶子。這就是管理者唯才是舉的公心反串成公害的邏輯。反之，在“唯法是舉”環(huán)境中，不管個(gè)人才華是否被管理者發(fā)現(xiàn)，不論管理者的個(gè)人好惡如何，只要夠自信，英雄不問(wèn)出處，人人皆有參與競(jìng)爭(zhēng)崗位的公平機(jī)會(huì)，只要符合用人“套路”就行。此時(shí)，縱使有人不爽也不會(huì)有誰(shuí)不服，即使有也只會(huì)有一個(gè)，誰(shuí)呢？“赤手空權(quán)”的管理者。

⑥在“唯才是舉”環(huán)境中，下屬的前途命運(yùn)完全攥在管理者手里，管理者的一句話或許就能決定一個(gè)人的尊卑榮辱。此時(shí)，所有人的眼睛就會(huì)聚焦在管理者心中那把“情人眼里出西施”的“人才偏心秤”上，各種攀高結(jié)貴、托人請(qǐng)說(shuō)、溜須拍馬等歪風(fēng)就會(huì)逐漸滋生，而從中獲益的人一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位必會(huì)將此種歪風(fēng)“發(fā)揚(yáng)光大”，甚至出現(xiàn)腐敗邪氣。相反，在“唯法是舉”環(huán)境中，下屬的前途命運(yùn)系于用人規(guī)制，個(gè)人完全能夠自決命運(yùn)。此時(shí)，所有人的眼睛就會(huì)從管理者身上轉(zhuǎn)移到用人規(guī)制上，且會(huì)自覺(jué)對(duì)照用人規(guī)制的標(biāo)準(zhǔn)套路主動(dòng)找差距、查短板，進(jìn)而去努力、去補(bǔ)弱、去加強(qiáng)、去提升、去拼搏、去奮斗而實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展進(jìn)步，這就是任先生說(shuō)要“給每個(gè)人公平的機(jī)會(huì)進(jìn)步”的要義所在。任先生說(shuō)“要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進(jìn)”，鄙人以為，唯法是舉的用人規(guī)制就是那顆最亮的星。有了這顆星，才能“呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧”。

⑦任先生講：“在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的”，若把這句話的邏輯順序顛倒一下，或許就會(huì)得出一個(gè)有待證明的論斷：只要機(jī)會(huì)均等，大家都會(huì)變成努力者。美國(guó)夢(mèng)就是個(gè)實(shí)例。

⑧說(shuō)明一點(diǎn)：才能，沒(méi)有最強(qiáng)，只有更強(qiáng)。人的“才能”大小不是一個(gè)“我有多少才能”的絕對(duì)概念，而是一個(gè)“我比他更有才能”的相對(duì)概念。所以，在設(shè)計(jì)用人規(guī)制和競(jìng)崗機(jī)制時(shí)，就不能簡(jiǎn)單地羅列年齡性別、文化程度、任職經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等條款，要先把“才能”的具體內(nèi)容搞清楚，然后參照“人比人”的邏輯進(jìn)行設(shè)計(jì)，剛才提到的張三和李四打擂臺(tái)就是一個(gè)典型的“人比人”例子。

⑨強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在“唯法是舉”環(huán)境中，除非企業(yè)到了生死存亡關(guān)頭，即使到了生死存亡時(shí)刻，也不要輕易“破格用人”，破格的本質(zhì)就是把規(guī)制棄之腦后，“破格用人”有時(shí)可解企業(yè)一時(shí)之困，但被破格使用之人今后亦必破格使用他人，好比管理者破格使用張三，張三必破格使用李四，李四必破格使用王五，如此類推。這就如同在玻璃上劃開(kāi)一小道裂痕，看似無(wú)礙大局，但時(shí)間一長(zhǎng)，裂痕就會(huì)慢慢橫貫整塊玻璃而導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)格局遭到嚴(yán)重破壞，此時(shí)的破格用人就變成了飲鳩止渴。

⑩闡述一點(diǎn)：有人或認(rèn)為鄙人的公平論太過(guò)偏執(zhí)，似如同任先生所說(shuō)：“過(guò)分強(qiáng)調(diào)‘不輸在起跑線上’，就會(huì)泯滅了創(chuàng)造性”。任先生是用成功證明其論點(diǎn)的強(qiáng)人，鄙人不敢挑戰(zhàn)任先生權(quán)威，只覺(jué)得，若把創(chuàng)造性比作打破世界紀(jì)錄，想讓員工打破新的、更多的世界紀(jì)錄，前提就要賦予他們有奔命的狂熱，奔命的狂熱從哪里開(kāi)始？從公平的起跑線上開(kāi)始。其次，希望“不輸在起跑線上”是每名員工發(fā)自內(nèi)心深處的吶喊，而確保每名員工不會(huì)輸在起跑線上是我們管理者的責(zé)任，我們不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)使員工接受我們履職不到位的現(xiàn)實(shí)。再次，世界上沒(méi)有完美的事物，所以“世界上沒(méi)有絕對(duì)的公平”，但追求完美才能創(chuàng)造更美，追求完美靠什么什么？靠的就是時(shí)下的社會(huì)關(guān)鍵詞：工匠精神。管理者不能只要求員工懷持工匠精神，自身也要有創(chuàng)造絕對(duì)公平環(huán)境的工匠精神。最后，追求完美的方式如果出現(xiàn)錯(cuò)誤就容易創(chuàng)造丑陋，管理者如果通過(guò)唯才是舉的方式來(lái)追求絕對(duì)的公平，結(jié)果只會(huì)越追越難求而變得里外不是人；如果通過(guò)唯法是舉的方式來(lái)追求，相信明天會(huì)更好。

第二，要警惕個(gè)人凝聚力帶來(lái)的組織渙散，防止出現(xiàn)“強(qiáng)人之后必衰敗”的問(wèn)題。

 ①管理者的凝聚力是個(gè)人威望的集中體現(xiàn)，是管理者個(gè)人被英雄化的表現(xiàn)，這在個(gè)體戶式的企業(yè)中表現(xiàn)的尤為突出。任先生說(shuō)行為英雄化會(huì)導(dǎo)致公司分裂。鄙人以為，管理者被英雄化更容易導(dǎo)致公司分裂，哪怕這種英雄化不是管理者想要的。舉個(gè)真實(shí)例子，我國(guó)某知名大集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)是一了不起的人物，對(duì)員工極具凝聚力，其在企業(yè)如日中天時(shí)選擇激流勇退，體現(xiàn)出了避讓賢路的寬廣胸懷和高貴品格；退休后，原總經(jīng)理接任董事長(zhǎng)，而后從國(guó)外聘請(qǐng)一服務(wù)過(guò)IBM、Honeywell公司、NCR公司并曾任戴爾公司高級(jí)副總裁的“國(guó)際專業(yè)人士”擔(dān)任總經(jīng)理；“國(guó)際專業(yè)人士”到任后卻與董事長(zhǎng)分裂，最終導(dǎo)致集團(tuán)在2008年金融危機(jī)沖擊中出現(xiàn)巨虧；巨虧之后，退休老干部迫不得已重回董事長(zhǎng)崗位，并說(shuō)：“虧損原因，我自己認(rèn)為金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，不是真正的炸藥桶，炸藥桶在哪兒呢？我覺(jué)得管理上有問(wèn)題”；其所說(shuō)的管理問(wèn)題是“企業(yè)有巨大的裂痕，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)生矛盾，而是變成宗派了”，且認(rèn)為問(wèn)題的根源是國(guó)際專業(yè)人士“在思想上有一定的短期行為”。

②鄙人在此不去評(píng)議其中是非，也不去說(shuō)“他山之石，可以攻玉；他山之玉，未必攻石”的道理，只提一個(gè)問(wèn)題：為什么退休老干部復(fù)出后就能穩(wěn)住局面呢？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：當(dāng)人心是靠管理者個(gè)人來(lái)凝聚時(shí)，一旦出現(xiàn)接班人，在員工心里就會(huì)有個(gè)前任與后任的對(duì)比，有對(duì)比就會(huì)有誰(shuí)第一誰(shuí)第二的問(wèn)題。此時(shí)，后任若能超越前任自然最好，否則，就算并列第一都容易從頂層引發(fā)裂痕，最終從上而下撕裂整個(gè)企業(yè)。修補(bǔ)頂層裂痕的辦法通常有三種：要么“路遙知馬力”地慢慢磨合，要么“一朝天子一朝臣”地?fù)Q人，要么“解鈴還須系鈴人”地召回前任。退休老干部復(fù)出就是最后一種選擇。工作實(shí)踐中，管理者個(gè)人威望積累起來(lái)的凝聚力對(duì)企業(yè)發(fā)展確實(shí)能起到很神奇的作用，也可使個(gè)人功成名就，但如任先生所說(shuō)：“當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候”。個(gè)人凝聚力一旦轉(zhuǎn)變主體就極易變成對(duì)企業(yè)的超強(qiáng)殺傷力，美國(guó)王安電腦就是一個(gè)被殺得很血腥的例子（篇幅受限不作解析）。

③回觀當(dāng)下華為，孫亞芳女士已到耳順之年，任正非先生已過(guò)古稀之歲，原本應(yīng)在家中樂(lè)享天倫的兩位老人現(xiàn)今苦力支撐華為，是為難能可貴。然，這種“難能可貴”是迫于無(wú)奈？還是不想放手？鄙人猜想，屬于前者的概率或許更高些。理由很簡(jiǎn)單：孫女士和任先生對(duì)華為人具有極強(qiáng)的凝聚力，此時(shí)無(wú)論誰(shuí)接班，華為都極有可能出現(xiàn)震蕩，這種動(dòng)震蕩來(lái)自企業(yè)的向心力，來(lái)自前任管理者個(gè)人凝聚力留下的“慣性”。例如，在孫女士和任先生個(gè)人凝聚力作用下，他們所作的任何決策哪怕有瑕疵也會(huì)“一美遮百丑”，最終都會(huì)得到眾人的擁護(hù)支持而落實(shí)得很好；接班人上來(lái)后，同樣的決策瑕疵弄不好就會(huì)變成“一丑遮所有”并失去眾人的擁護(hù)支持。在員工心里，這種問(wèn)題就如同菜里的頭發(fā)絲一樣，如果菜是出自心愛(ài)的人之手，大家不會(huì)覺(jué)得惡心；若是出自五星酒店的大廚之手，那就很惡心了。這就是管理者個(gè)人凝聚力的“慣性”所致，這種“慣性”對(duì)企業(yè)的破壞力很難估測(cè)，輕則組織疲軟、人心渙散，重則宗派林立、人心分裂。

④據(jù)小道消息，華為目前正在積極物色國(guó)際上的超級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接班。鄙人猜想，確保“人心不散”必是華為選擇接班人的第一考慮，但從前面的分析中已經(jīng)得出結(jié)論：只要人心是由管理者來(lái)凝聚，無(wú)論誰(shuí)接班都極易出現(xiàn)動(dòng)蕩危機(jī)。當(dāng)然，這并不是說(shuō)一定會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，只是此種概率很高，高得就像買(mǎi)彩票不會(huì)中獎(jiǎng)一樣。有沒(méi)有辦法提前化解這種危機(jī)呢？

⑤現(xiàn)實(shí)生活中，諸位或許都有一體會(huì)：有些問(wèn)題，你從這個(gè)角度看，問(wèn)題總是剪不斷、理還亂；當(dāng)你換個(gè)角度看時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有問(wèn)題原是天下本無(wú)事。任先生說(shuō)：“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候”，鄙人姑且將任先生的話延伸一下：一個(gè)好企業(yè)的外在表現(xiàn)就是員工不在乎誰(shuí)是管理者。員工不在乎誰(shuí)是管理者自然就不在乎該管理者有沒(méi)有凝聚力。如若員工不在乎誰(shuí)是管理者，他們會(huì)在乎什么呢？說(shuō)員工只在乎企業(yè)的利益，那是一句無(wú)人敢駁的謊言；說(shuō)員工只關(guān)心自己的利益，那才是一句無(wú)人敢說(shuō)的實(shí)話。當(dāng)員工不在乎誰(shuí)是管理者的時(shí)候，說(shuō)明管理者影響不到他們的個(gè)人利益，這就如同所有想移民美國(guó)的人壓根就不在乎誰(shuí)當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)一樣，他們?cè)诤跏裁?？他們?cè)诤醯氖悄苡绊懫鋫€(gè)人利益的美國(guó)制度體系。

⑥無(wú)論一個(gè)國(guó)家或是一個(gè)企業(yè)，當(dāng)人的利益由各種規(guī)制決定時(shí)，這樣的規(guī)制就能牢固地、持久地凝聚人心。當(dāng)然，這并不是說(shuō)有規(guī)制就會(huì)有凝聚力。鄙人看過(guò)一部叫《末日孤艦》的美劇，內(nèi)容是展示其軍事力量和宣揚(yáng)其普世價(jià)值的，劇情雖是瞎掰，但有句臺(tái)詞很有道理，這句臺(tái)詞是艦長(zhǎng)在處理一名醫(yī)生違法殺人時(shí)說(shuō)的（拯救世界末日的女醫(yī)生殺了一名故意傳播病毒而引發(fā)世界末日的囚犯），大概意思是：世界末日時(shí)，國(guó)家雖已消亡，但他依然能夠?qū)④娕炆系?span lang="EN-US">200多船員凝聚起來(lái)，靠的是嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)制。也就是說(shuō)，規(guī)制要產(chǎn)生凝聚力，就必須得到嚴(yán)格執(zhí)行，除此之外，規(guī)制還必須具有吸引力。規(guī)制的吸引力是產(chǎn)生凝聚力的前提，規(guī)制的執(zhí)行度是生成凝聚力的關(guān)鍵。

⑦當(dāng)擁有吸引力的規(guī)制得到嚴(yán)格執(zhí)行時(shí)，企業(yè)的向心力就會(huì)從管理者身上轉(zhuǎn)移到規(guī)制上，企業(yè)凝聚力就會(huì)固化在整個(gè)制度體系上而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定，這就是任先生所說(shuō)的：“當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的”。在“淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩”的情況下，企業(yè)無(wú)論誰(shuí)接班，都不會(huì)出現(xiàn)人心分裂危機(jī)，即使有危機(jī)，也只是領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部個(gè)別權(quán)欲熏心者試圖螳臂當(dāng)車、蚍蜉撼樹(shù)而已，他們掀不起大浪也蠱惑不了人心。當(dāng)然，此等廝類對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種毒瘤，對(duì)其處理沒(méi)有“灰度”。故此，鄙人以為，企業(yè)改革的一個(gè)重用方向就是努力把企業(yè)凝聚力的主體轉(zhuǎn)換到法規(guī)制度上來(lái)，而不要寄希望于找個(gè)超級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)穩(wěn)控陣局、延續(xù)發(fā)展。

第三，要警惕文化建設(shè)帶來(lái)的形式主義，防止出現(xiàn)“形式主義害死人”的問(wèn)題。

 ①唯物辯證法告訴我們：本質(zhì)決定現(xiàn)象，但現(xiàn)象決定不了本質(zhì)。這段話延伸到管理學(xué)上就是：主義生出形式，但形式生不出主義，把形式當(dāng)成主義來(lái)建設(shè)就是形式主義。現(xiàn)在，許多人總以為官場(chǎng)上才有形式主義，其實(shí)，官場(chǎng)上的許多“形式主義”并不是真正意義的形式主義，而是帶有欺瞞性質(zhì)的政績(jī)顯擺主義。比如，我見(jiàn)過(guò)一個(gè)單位，上級(jí)首長(zhǎng)來(lái)視察，單位領(lǐng)導(dǎo)就把下屬所用的牙膏牙刷全部統(tǒng)一成一個(gè)牌子一種顏色并按一固定角度進(jìn)行擺放，以此顯示單位管理的正規(guī)。政績(jī)顯擺主義源于主觀故意，危害時(shí)間短、范圍小，而形式主義則是思想上不能正確認(rèn)識(shí)事物本質(zhì)而產(chǎn)生錯(cuò)誤的工作指導(dǎo)思想，其時(shí)間長(zhǎng)、范圍廣、危害大。比如，國(guó)家工業(yè)化水平?jīng)Q定鋼鐵產(chǎn)量，但鋼鐵產(chǎn)量能不能決定國(guó)家工業(yè)化水平呢？上世紀(jì)50年代末，我們就錯(cuò)誤地把鋼鐵產(chǎn)量與國(guó)家工業(yè)化水平等同起來(lái)，從而掀起炸鍋賣鐵式的大煉鋼活動(dòng)，最終造成人力、物力、財(cái)力的極大浪費(fèi)，嚴(yán)重削弱農(nóng)業(yè)，沖擊輕工業(yè)和其他事業(yè)，造成國(guó)民經(jīng)濟(jì)比例失調(diào)，嚴(yán)重影響人民生活。再比如，好學(xué)生肯定學(xué)習(xí)好，但學(xué)習(xí)好就是好學(xué)生嗎？現(xiàn)在，有個(gè)別學(xué)校和家長(zhǎng)就是把學(xué)習(xí)好與好學(xué)生等同起來(lái)，只注重孩子的學(xué)習(xí)而不注重教育，以致有些孩子成長(zhǎng)過(guò)程中“知事不識(shí)理”，進(jìn)而導(dǎo)致世界觀、人生觀、價(jià)值觀出現(xiàn)嚴(yán)重扭曲而走上殺人犯罪道路，當(dāng)中人物代表想必諸位能自行列舉。

②相信本文讀者大多念過(guò)小學(xué)，也都學(xué)過(guò)“拔苗助長(zhǎng)”的寓言，拔苗助長(zhǎng)就很典型的形式主義?，F(xiàn)在少數(shù)企業(yè)在管理工作上也出現(xiàn)了類似拔苗助長(zhǎng)的形式主義，特別是在企業(yè)文化問(wèn)題上。談到企業(yè)文化，鄙人想起前陣子華為組織的“干部工作作風(fēng)宣誓”活動(dòng)，華為的這一文化亮點(diǎn)在網(wǎng)上贏得一片喝彩，鄙人在此不是要喝倒彩，而是要提兩個(gè)問(wèn)題。第一：這場(chǎng)宣誓的效果能夠延續(xù)多久？一周？一個(gè)月？一個(gè)季度？還是一年？第二：在這場(chǎng)宣誓中，會(huì)不會(huì)有人是矮子打狼——光喊不上？相信華為高層是拿不出具體依據(jù)來(lái)回答這兩個(gè)問(wèn)題。既然回答不了，那這場(chǎng)宣誓活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)意義就需要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

③華為干部會(huì)不會(huì)違背8條誓詞，一場(chǎng)宣誓即使能起到天大的作用，也僅僅是解決“想不想”的問(wèn)題，卻解決不了“敢不敢”的問(wèn)題，如果解決不了“敢不敢”的問(wèn)題，那遲早會(huì)有人違背。就此而論，想讓華為干部嚴(yán)守這8條誓詞，最根本的就是要解決“敢不敢”的問(wèn)題，只有不敢，才會(huì)不想，不想才會(huì)形成一種自覺(jué)，自覺(jué)久了才會(huì)變成一種習(xí)慣。習(xí)慣是什么？一個(gè)人的習(xí)慣叫性格，十個(gè)人的習(xí)慣叫風(fēng)氣，一百個(gè)人的習(xí)慣叫風(fēng)俗，所有人的共同習(xí)慣就叫文化。企業(yè)絕大多數(shù)員工的共同習(xí)慣就叫企業(yè)文化（文化是一個(gè)寬泛概念，但就企業(yè)文化而言，無(wú)外如是）。有人或說(shuō)：“企業(yè)文化是一種精神，而不是習(xí)慣”。企業(yè)文化確實(shí)是一種精神，但精神的實(shí)踐表現(xiàn)是什么？是一種固化的行為模式，固化的行為模式不就是習(xí)慣嗎？任先生認(rèn)為“企業(yè)文化是一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張”，長(zhǎng)期堅(jiān)守的判斷或主張落地之后不也就是習(xí)慣嗎？習(xí)慣是鄙人對(duì)企業(yè)文化的淺層表達(dá)，雖然淺層，卻非常容易把握。這就如同社會(huì)主義的概念一樣，說(shuō)社會(huì)主義是解放和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力，許多人或許會(huì)一頭霧水，但像華西村黨委書(shū)記吳仁寶同志所說(shuō)的那樣就容易把握了，他說(shuō)：“什么是社會(huì)主義？人民幸福就是社會(huì)主義！”

④國(guó)語(yǔ)有云：“皮之不存，毛將焉附”，若將員工比作“皮”，企業(yè)文化就是員工身上長(zhǎng)出的“毛”。少數(shù)企業(yè)因搞不清楚這個(gè)邏輯，故常陷入“往皮上粘毛”的形式主義，這種形式主義又分“東施效顰式”的形式主義和“空穴來(lái)風(fēng)式”的形式主義。比如，有的看到其他企業(yè)員工有精益求精的工作習(xí)慣，就整天拿別人的故事講給自己?jiǎn)T工聽(tīng)；看到其他企業(yè)員工有愛(ài)崗敬業(yè)的工作習(xí)慣，就整天對(duì)自己的員工進(jìn)行教育點(diǎn)撥；看到其他企業(yè)員工有刻苦鉆研的工作習(xí)慣，就整天對(duì)自己的員工指指點(diǎn)點(diǎn)，等等，這就是“東施效顰式”的形式主義。再比如，有些企業(yè)管理者感嘆自個(gè)的成功經(jīng)歷，就冥思苦想地弄出幾條口號(hào)，然后做成橫幅往院子一掛，做成標(biāo)語(yǔ)往墻上一貼，做成噴繪往櫥窗一放，做成手冊(cè)往紙上一印，最后再讓員工一喊，以為就建成企業(yè)文化了，這就是“空穴來(lái)風(fēng)式”的形式主義。類如此等“往皮上粘毛”的形式主義在時(shí)下企業(yè)中并不少見(jiàn)，此處不再羅列。

⑤現(xiàn)在有個(gè)問(wèn)題：如何讓“皮”長(zhǎng)出好“毛”呢？也就是如何培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣或者說(shuō)如何建設(shè)出良好的企業(yè)文化呢？其實(shí)，對(duì)一個(gè)群體而言，共同的習(xí)慣無(wú)外就是“習(xí)俗”或者“風(fēng)俗”，也就一個(gè)“俗”字。“俗”是如何形成呢？荀子曰：“約定俗成”，商鞅曰：“制度時(shí)，則國(guó)俗可化”，蘇轍曰：“法立于上則俗成于下”。古人的觀點(diǎn)很明確：風(fēng)俗文化源于法規(guī)制度。比如，2009年以前，酒駕問(wèn)題嚴(yán)重危害社會(huì)，但隨著新的《機(jī)動(dòng)車駕駛證申領(lǐng)和使用規(guī)定》《道路交通安全法》頒布和醉駕被列為刑罪后，除了那些膽子忒大和關(guān)系忒硬的個(gè)別人外，“開(kāi)車不喝酒，喝酒不開(kāi)車”已經(jīng)成為普通駕駛員的共同習(xí)慣。對(duì)企業(yè)文化而言，其同樣是各種規(guī)制的產(chǎn)物。比如，鄙人雖未到過(guò)華為學(xué)習(xí)，但其“以客戶為中心，以?shī)^斗者為根本”的企業(yè)文化必有相應(yīng)人事規(guī)制和薪酬規(guī)制作支撐，否則就會(huì)變成不落地的空中樓閣。2011年，任先生就說(shuō)過(guò)意思相近的話：“公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化”。若將規(guī)制比作“營(yíng)養(yǎng)”，將員工比作“皮”，皮吸收營(yíng)養(yǎng)后長(zhǎng)出來(lái)的“毛”就是企業(yè)文化。

⑥有人或許會(huì)問(wèn)：是不是有什么樣的規(guī)制就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化呢？答案是否定的。就拿當(dāng)前仍有少數(shù)人酒駕的問(wèn)題來(lái)講，有些人之所以還敢酒駕，無(wú)外兩種原因：要么存有僥幸心理，要么自認(rèn)關(guān)系過(guò)硬。心存僥幸說(shuō)明什么？說(shuō)明交通查駕沒(méi)有常態(tài)化，交通查駕沒(méi)有常態(tài)化又說(shuō)明什么？說(shuō)明規(guī)制設(shè)計(jì)還不夠科學(xué)。有人之所以認(rèn)為關(guān)系過(guò)硬，說(shuō)明了什么？說(shuō)明執(zhí)法者可能會(huì)徇私，執(zhí)法者可能會(huì)徇私又說(shuō)明了什么？說(shuō)明了規(guī)制設(shè)計(jì)還有漏洞。很多時(shí)候，我等總錯(cuò)誤地以為：規(guī)制的執(zhí)行由執(zhí)法者的素質(zhì)決定。鄙人曾說(shuō)過(guò)：有生命力的規(guī)制會(huì)自動(dòng)執(zhí)行。例如，某大型超市規(guī)定：“營(yíng)業(yè)部經(jīng)理空缺時(shí)，由上一年度銷售業(yè)績(jī)最高的售貨員自動(dòng)接任，其若主動(dòng)放棄或已經(jīng)離職，則由銷售業(yè)績(jī)排名第二的售貨員自動(dòng)接任，如此類推”（暫且不論此規(guī)定是否嚴(yán)謹(jǐn)），在所有售貨員都知道該規(guī)定的情況下，假如你是超市老板，你敢不執(zhí)行這條規(guī)定嗎？

⑦總而言之，對(duì)企業(yè)來(lái)講，如果撇開(kāi)規(guī)制而試圖通過(guò)言語(yǔ)勸教、環(huán)境熏陶等方式來(lái)營(yíng)造企業(yè)文化，結(jié)果要么是曇花一現(xiàn)，要么是白費(fèi)心機(jī)，結(jié)局都是畫(huà)餅充饑的自欺欺人，最終都會(huì)變成無(wú)本之木、無(wú)水之源的形式主義。任何企業(yè)，無(wú)論提出什么樣的企業(yè)文化構(gòu)想，都須深植于科學(xué)的規(guī)制之上，而規(guī)制的科學(xué)性在于消除權(quán)力人物化、崗位化而實(shí)現(xiàn)權(quán)力法制化（上面關(guān)于超市的例子就實(shí)現(xiàn)了權(quán)力法制化），如此，規(guī)制就會(huì)被賦予生命，規(guī)制擁有生命就會(huì)變成能自動(dòng)執(zhí)行的機(jī)制。此時(shí)，企業(yè)文化就能水到渠成而川流不息，從而應(yīng)證任先生所說(shuō)的那句話：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。

⑧有同志或許會(huì)認(rèn)為鄙人“規(guī)制擁有生命力就能自動(dòng)執(zhí)行”的論調(diào)是天方夜譚。諸位閑暇之余可以研究一下阿爾巴尼亞北部地區(qū)的《卡努法典》，其雖是一部不成文的邪惡法典，卻是我等研究企業(yè)管理最重要的素材。《卡努法典》在無(wú)人監(jiān)督的情況下自動(dòng)運(yùn)行600余年而不衰，其生命力已強(qiáng)大到連阿爾巴尼亞歷屆政府想廢除都廢除不了的地步，以致今日仍是牢牢套在阿爾巴尼亞北部地區(qū)人民頭上一個(gè)魔咒?！犊ㄅǖ洹返膹?qiáng)大生命力源于其“血仇條款”是嚴(yán)格按照“機(jī)會(huì)與危機(jī)反生”和“機(jī)會(huì)與危機(jī)反噬”的科學(xué)原理就行設(shè)計(jì)的，而“機(jī)會(huì)與危機(jī)反生”和“機(jī)會(huì)與危機(jī)反噬”原理又非常符合人性的自然規(guī)律，所以生命力才會(huì)強(qiáng)大到令人咂舌。任先生講：“如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則，其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長(zhǎng)時(shí)間”?；蛟S是巧合，任先生所說(shuō)的“600歲，甚至更長(zhǎng)時(shí)間”恰好與《卡努法典》運(yùn)行狀態(tài)吻合。企業(yè)的生命力源于員工的積極性，員工的積極性又源于規(guī)制的生命力。如果，企業(yè)的規(guī)制能嚴(yán)格按照“機(jī)會(huì)與危機(jī)反生”和“機(jī)會(huì)與危機(jī)反噬”的科學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，企業(yè)或許會(huì)比《卡努法典》運(yùn)行得更出色。

以上是鄙人學(xué)習(xí)任正非先生《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》和華為管理工作的一點(diǎn)聯(lián)想。或有人認(rèn)為鄙人通篇都是在講制度問(wèn)題，且有夸大制度作用之嫌。鄙人在此不作辯解，引用任正非先生一句話分享予諸位：“希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?rdquo;。

 ①最后談?wù)勔稽c(diǎn)體會(huì)：通過(guò)對(duì)任先生講話的學(xué)習(xí)，深感任先生對(duì)哲學(xué)的推崇重視，鄙人對(duì)此伏拜不已。時(shí)下中國(guó)企業(yè)家或管理者，能如任先生般推崇哲學(xué)的同志可謂不多，有些雖推崇哲學(xué)，卻存在念錯(cuò)經(jīng)和把經(jīng)念歪的問(wèn)題。比如，唯物主義講求“物質(zhì)決定意識(shí)”，但在解決員工積極性問(wèn)題上，個(gè)別管理者走的卻是“勸教決定意識(shí)”路線，從而導(dǎo)致管理方法蒼白無(wú)力。又比如，“矛盾由對(duì)立統(tǒng)一且分主次的兩個(gè)方面組成”是唯物辯證法的基本觀點(diǎn)，但在管理實(shí)踐中，個(gè)別管理者只看到對(duì)立沒(méi)有看到統(tǒng)一，以致在法治和人治問(wèn)題上徹底否定人治，沒(méi)有從統(tǒng)一的角度科學(xué)處理好法治與人治的關(guān)系。再比如，“人是社會(huì)關(guān)系的總和”是馬克思對(duì)人的定義，所以要經(jīng)營(yíng)好員工就必先經(jīng)營(yíng)好他們的社會(huì)關(guān)系，但個(gè)別管理者卻片面地把人的“社會(huì)關(guān)系”理解為感情關(guān)系，以致在管理上是一個(gè)勁地打感情牌，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)團(tuán)團(tuán)伙伙。類似問(wèn)題還比較多，但最嚴(yán)重的還是“得點(diǎn)顏色就想開(kāi)染坊”的問(wèn)題：個(gè)別企業(yè)家或管理者取得成功時(shí)，在鮮花和掌聲的襯托下，就自信地以為整個(gè)世界已盡收眼底，從而把自己的經(jīng)驗(yàn)、觀念、想法等融合成一套個(gè)人哲學(xué)體系。鄙人并不是說(shuō)他的那個(gè)哲學(xué)不對(duì)，只覺(jué)得，哲學(xué)浩如煙海，你自信的小船沒(méi)有被風(fēng)浪打翻并不能證明你的小船永不沉沒(méi)，這個(gè)世界沒(méi)有最大的風(fēng)浪，只有更大的風(fēng)浪，終有一天你會(huì)遇到一個(gè)能打翻你小船的風(fēng)浪。這就好比在經(jīng)典物理發(fā)展過(guò)程中，牛頓運(yùn)動(dòng)定律的小船從來(lái)沒(méi)有被哪個(gè)風(fēng)浪打翻過(guò)，但遇到“量子物理”這個(gè)風(fēng)浪后卻被無(wú)情地打翻了；同樣，量子物理的小船早晚也會(huì)被打翻，這就是科學(xué)發(fā)展無(wú)止境的基本邏輯。是以，作為企業(yè)家或企業(yè)管理者，在抓管理工作過(guò)程中，務(wù)必要保持對(duì)哲學(xué)的敬畏之心和探索熱情，并在學(xué)習(xí)和管理工作中務(wù)必要以毛澤東同志的“兩個(gè)務(wù)必”自警自?。簞?wù)必保持謙虛謹(jǐn)慎、不驕不躁的作風(fēng)，務(wù)必保持艱苦奮斗的作風(fēng)。

②任先生講：“比世界還大的世界，就是你的心胸”。鄙人觀點(diǎn)或有偏頗，解讀任先生講話或有斷章取義之嫌，故望諸位讀者以“見(jiàn)仁見(jiàn)智”之心給予包容。最后，假借用毛澤東同志的《沁園春·雪》一詞，遙祝華為技術(shù)有限公司在新的征程中駿業(yè)日新、宏業(yè)永昌，預(yù)祝中國(guó)所有企業(yè)大展宏圖、鵬程萬(wàn)里，衷心期盼諸位讀者家興業(yè)旺、門(mén)庭赫奕！

《沁園春·雪》——毛澤東

北國(guó)風(fēng)光，千里冰封，萬(wàn)里雪飄。

望長(zhǎng)城內(nèi)外，惟余莽莽；大河上下，頓失滔滔。

山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。

須晴日，看紅裝素裹，分外妖嬈。

江山如此多嬌，引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰。

惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風(fēng)騷。

一代天驕，成吉思汗，只識(shí)彎弓射大雕。

俱往矣，數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝。

（作者：東堂策）