有人問(wèn)：“華為為什么會(huì)如此成功？”

我說(shuō)：“因?yàn)槿A為有個(gè)任正非。”

他又接著問(wèn)：“任正非憑什么能讓華為這么成功？”

我說(shuō)：“因?yàn)槿握前讶A為的人才管理做到了極致。”

經(jīng)過(guò)多年對(duì)華為的深度研究，我發(fā)現(xiàn)這就是華為成功的重要法寶。很多企業(yè)可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無(wú)法對(duì)人才進(jìn)行有效管理，特別是形成強(qiáng)大的人才價(jià)值再創(chuàng)能力，有的企業(yè)只是階段性地具備很高的人才價(jià)值創(chuàng)造能力，卻無(wú)法持續(xù)做下去。而華為卻持續(xù)獲得人才管理的成功。

關(guān)于這一點(diǎn)，在1997年起草《華為基本法》的過(guò)程中，一位教授問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”任總說(shuō)：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

當(dāng)年，華為引進(jìn)來(lái)自外企的營(yíng)銷高手的孫亞芳，任正非讓她先負(fù)責(zé)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，并對(duì)她說(shuō)：“我們公司的營(yíng)銷人員，都是從青紗帳里出來(lái)的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊(duì)的打法可以得逞一時(shí)，但不能長(zhǎng)期持續(xù)。讓你來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，就是要你幫助華為解決市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍的問(wèn)題。”

任正非后來(lái)說(shuō)，如果當(dāng)時(shí)我立即讓她去負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，或許能夠給公司多帶來(lái)數(shù)千萬(wàn)元的利潤(rùn)，但沒(méi)有好的隊(duì)伍，未來(lái)的損失將難以估量。正如在《華為基本法》的一句話：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

顯然，華為在人才管理上跟一般企業(yè)有很大的不同。那么，華為在人才管理上還有哪些不一樣的做法呢？

第一，        重在選對(duì)人

俗話說(shuō)：把合適的人放在合適的崗位。華為選人時(shí)首要考慮的是價(jià)值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。這里的核心自然是如何提高人才的識(shí)別率。為此，華為曾通過(guò)借助管理咨詢公司歷時(shí)三年，將人才平均識(shí)別率從30%提高到了50%（1998年）。

關(guān)于人才識(shí)別率，即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官（CEO）杰克·韋爾奇在《贏》中披露自己用了30年的時(shí)間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。

當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，一是確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵崗位職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求；二是設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題，建立面試題庫(kù)；三是對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)，考試通過(guò)后持證上崗，這些人員包括各級(jí)管理者和中高級(jí)專業(yè)人士。

關(guān)于如何選對(duì)人，STAR面試法是最為廣泛的管理工具之一。其中，S代表situation（情景），T代表task（任務(wù)），A代表action（行動(dòng)），R代表result（結(jié)果），用一句話來(lái)概括這個(gè)面試方法就是：在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動(dòng)，最后結(jié)果如何。

第二，        加速人才融合。

人才越快融入企業(yè)，就能越早地為企業(yè)創(chuàng)造出價(jià)值。因?yàn)槿瞬耪嬲谌肫髽I(yè)才能創(chuàng)造價(jià)值。很多企業(yè)將這部分責(zé)任完全放到新進(jìn)人才身上，這是不合理的。企業(yè)理應(yīng)幫助新進(jìn)人才，不能完全任其自生自滅。

那么，華為是怎么做的呢？他們對(duì)于基層新員工采取思想采取導(dǎo)師制，而對(duì)于空降的高級(jí)管理人才采取專人融入計(jì)劃，即指定某高管進(jìn)行思想輔導(dǎo)、工作輔導(dǎo)、沖突處理等。如果因?yàn)檩o導(dǎo)不到位而導(dǎo)致合格的“空降兵”離職，這名高管要承擔(dān)連帶責(zé)任。另外，空降的高級(jí)管理人才先走專家路線，再走管理路線，利于融入華為公司。有些情況下，調(diào)整“空降兵”的直接領(lǐng)導(dǎo)也是一種讓人才有效融入的策略，這里主要考慮與上級(jí)個(gè)性匹配問(wèn)題。

第三，        人才合理搭配。

《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會(huì)說(shuō)：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，這里的完美也是相對(duì)的，但它道出了一個(gè)基本事實(shí)：即使人都選對(duì)了，但人員的組合搭配出現(xiàn)問(wèn)題，戰(zhàn)斗力也會(huì)大打折扣。

常言道：用人所長(zhǎng)，容人所短。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，來(lái)自核心成員價(jià)值觀一致且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)所形成的合力——我們不能苛求一個(gè)人耗費(fèi)巨大精力去改進(jìn)自己的缺點(diǎn)，更好的方式是找一個(gè)剛好彌補(bǔ)其缺點(diǎn)的人與之合作。對(duì)此，華為采取“狼狽計(jì)劃”，即不僅要有沖鋒陷陣的司令來(lái)指揮，還要有營(yíng)造氛圍的政委一定要管理。

當(dāng)年李一男在做研發(fā)時(shí)管理手法上簡(jiǎn)單粗暴，導(dǎo)致員工情緒不穩(wěn)，流失率提高。任正非看到了這一切，他在認(rèn)可李一男優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，另外挑選了一位在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面能力突出的管理者做他的副手，幫助他進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通和組織管理工作。這樣的搭配，既保證了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的高效推進(jìn)，又確保了團(tuán)隊(duì)在和諧的氛圍中健康發(fā)展。

第四，        人才準(zhǔn)確評(píng)估

常言道，“真金不怕火煉”。利用業(yè)績(jī)和能力衡量人才的鍛造效果和真實(shí)價(jià)值，就是人才在使用過(guò)程中的評(píng)估之道。績(jī)效評(píng)價(jià)和能力評(píng)估是至關(guān)重要的兩個(gè)方面，也就是國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)最常用的績(jī)效—能力“九宮格”。企業(yè)一般稱之為“人才盤(pán)點(diǎn)”。這里必須考慮偶然因素、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)因素及崗位重要性因素，如此才能更加客觀公正。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡量明確，不要模糊。例如某企業(yè)對(duì)人才責(zé)任心的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為：分別是：沒(méi)任何責(zé)任心（一級(jí)）；責(zé)任心較差（二級(jí)）；責(zé)任心一般（三級(jí)）；有比較強(qiáng)烈的責(zé)任心（四級(jí)）；有非常強(qiáng)烈的責(zé)任心（五級(jí)）。而華為則為：第一級(jí)：被動(dòng)不執(zhí)行。第二級(jí)：被動(dòng)執(zhí)行。第三級(jí)：主動(dòng)執(zhí)行。第四級(jí)：面對(duì)困難和壓力依然執(zhí)行。第五級(jí)：甘冒風(fēng)險(xiǎn)且勇于執(zhí)行。

華為在評(píng)估之后，通常按照30%、40%、30%的比例進(jìn)行劃分。頂部的30%處在勝任區(qū)，可以優(yōu)先考慮這類人的崗位晉升或委以更加重要的權(quán)限責(zé)任。中間部分的40%屬于基本勝任，保留現(xiàn)任崗位，指出主要差距，并幫助他們快速實(shí)現(xiàn)能力提升。尾部的30%處在不勝任區(qū)，這部分人建議不要再繼續(xù)擔(dān)任該級(jí)別的管理職位，可以選擇擔(dān)任專家崗位，向下調(diào)整職級(jí)，甚至辭退。