未來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)需要更有效的管理
| 杜安·愛(ài)爾蘭 (美)管理學(xué)會(huì)董事/梅斯商學(xué)院工商管理學(xué)教授 對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)是成功的重要標(biāo)志。特別是從短期看，銷售收入增長(zhǎng)是企業(yè)贏得當(dāng)下生存和未來(lái)成功的重要指針。 但成長(zhǎng)也是一把雙刃劍——盡管成長(zhǎng)能給企業(yè)帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)，比如廣泛貼近市場(chǎng)、企業(yè)聲譽(yù)提高、有機(jī)會(huì)與更大更有經(jīng)驗(yàn)的渠道伙伴合作等，但成長(zhǎng)仍然是極富挑戰(zhàn)的嚴(yán)酷過(guò)程。一般而言，企業(yè)成長(zhǎng)會(huì)促使企業(yè)籌集追加資本、招聘新員工、學(xué)習(xí)如何管理更大的組織并承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有管理好成長(zhǎng)，它將侵蝕企業(yè)從人力資源到財(cái)務(wù)管理等各方面的穩(wěn)定性。例如，亞馬遜網(wǎng)站在宣稱了其積極的成長(zhǎng)戰(zhàn)略——要成為“滿足每個(gè)人的購(gòu)買需求”的企業(yè)后，不到幾個(gè)月，它就在“趕廢物出局”的口號(hào)下辭退了15%的員工，并開(kāi)始關(guān)閉一些產(chǎn)品線。 這些成長(zhǎng)挑戰(zhàn)還給創(chuàng)業(yè)者和管理者造成情感代價(jià)。普華永道咨詢公司的“Trendsetter Barometer”項(xiàng)目專門調(diào)查美國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)的CEO。該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2/3的被訪者表示他們?nèi)狈芾砟芰虺姓J(rèn)其事業(yè)會(huì)在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)遭遇成長(zhǎng)障礙。成長(zhǎng)企業(yè)的CEO們必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、合資、收購(gòu)和兼并、勞動(dòng)力短缺以及聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)的新措施等挑戰(zhàn)中摸爬滾打，而且這還只是一部分挑戰(zhàn)。 管理能力挑戰(zhàn) 管理能力問(wèn)題是創(chuàng)業(yè)者和管理者擔(dān)憂企業(yè)成長(zhǎng)的主要原因之一?？偟膩?lái)說(shuō)，成長(zhǎng)是一件好事，但企業(yè)很容易超越管理成長(zhǎng)能力的極限。 福斯特公司就是一個(gè)沒(méi)有管理好成長(zhǎng)的例子，它提供風(fēng)靡一時(shí)的“Baby on Board”汽車窗戶標(biāo)貼。20世紀(jì)90年代中期，公司的權(quán)益回報(bào)率曾連續(xù)6年超過(guò)100%，僅2年內(nèi)銷售額就增加了3倍。在此期間，公司股票從每股12美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，這家公司3年內(nèi)總共虧損了3000萬(wàn)美元，其股價(jià)跌至不足6美元。發(fā)生了什么事情？公司年報(bào)顯示，其產(chǎn)品供給已經(jīng)擴(kuò)大到無(wú)法管理的數(shù)量，其中還包括大量與其核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。在短短幾年里，這家公司從屈指可數(shù)的少量成功產(chǎn)品擴(kuò)張到擁有超過(guò)650個(gè)品種的產(chǎn)品線。庫(kù)存和成本劇增，公司幾乎因不堪成長(zhǎng)重負(fù)而破產(chǎn)。 在管理思想巨著《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中，艾迪斯·彭羅斯深刻剖析了管理能力挑戰(zhàn)，他認(rèn)為，企業(yè)的管理架構(gòu)包含對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)至關(guān)重要的兩種服務(wù)：創(chuàng)業(yè)服務(wù)和管理服務(wù)。創(chuàng)業(yè)服務(wù)產(chǎn)生新市場(chǎng)、新產(chǎn)品和新服務(wù)創(chuàng)意，而管理服務(wù)則主要管理企業(yè)日?；顒?dòng)并確保新機(jī)會(huì)變得有利可圖。在引入新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)意時(shí)，需要管理服務(wù)(或“管理能力”)來(lái)確保其被恰當(dāng)執(zhí)行和管理。這是個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，因?yàn)?，如果企業(yè)沒(méi)有充足的管理服務(wù)來(lái)確保創(chuàng)意實(shí)施正確，企業(yè)不可能僅通過(guò)迅速雇用新的管理人員來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。雇用新員工的成本很高，且新的管理人員要適應(yīng)企業(yè)文化、掌握企業(yè)特殊技能和知識(shí)以及贏得企業(yè)其他員工信任都需要很長(zhǎng)時(shí)間。生物技術(shù)企業(yè)百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·溫森特在接受采訪時(shí)堅(jiān)定地指出，這正是他的企業(yè)所面臨的最大成長(zhǎng)障礙。 隨著企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)面臨著逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的雙重挑戰(zhàn)。逆向選擇意味隨著企業(yè)需要的雇員人數(shù)增加，它找到合適雇員、給予適當(dāng)崗位并提供足夠監(jiān)督將變得越來(lái)越困難。企業(yè)成長(zhǎng)速度越快，管理者考慮崗位應(yīng)聘者是否合格的時(shí)間就越少，那么選擇不合適崗位應(yīng)聘者的可能性就越大。道德風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)成長(zhǎng)并增加雇員時(shí)，新雇員工往往沒(méi)有創(chuàng)建者具有的所有權(quán)激勵(lì)，因此他們不如創(chuàng)建者那么投入，甚至試圖逃避挑戰(zhàn)性工作。為了確保新員工盡職，企業(yè)通常雇用監(jiān)督人員(如管理者)來(lái)管理員工。這種實(shí)踐將導(dǎo)致高成本的官僚化，甚至孤立了高層管理者和普通員工的聯(lián)系。 企業(yè)成長(zhǎng)的日常挑戰(zhàn) 除了管理能力問(wèn)題引起的成長(zhǎng)限制，企業(yè)成長(zhǎng)還面臨著許多日常挑戰(zhàn)。 現(xiàn)金流管理：隨著企業(yè)成長(zhǎng)，它需要更多現(xiàn)金來(lái)服務(wù)客戶。此外，企業(yè)必須謹(jǐn)慎管理現(xiàn)有現(xiàn)金，確保維持足夠流動(dòng)性來(lái)發(fā)放薪水并支付其他短期債務(wù)。通常，成長(zhǎng)會(huì)提高而非降低現(xiàn)金流管理的挑戰(zhàn)，因?yàn)殇N售增加意味著將會(huì)有更多資金流入或流出企業(yè)。 價(jià)格穩(wěn)定性：如果企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的縮減，那么價(jià)格戰(zhàn)在所難免。例如，如果創(chuàng)業(yè)者在百視達(dá)分店附近開(kāi)設(shè)一家音像店并開(kāi)始侵蝕百視達(dá)的市場(chǎng)份額，百視達(dá)很可能會(huì)以低價(jià)回?fù)?。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)(特別是長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn))往往僅對(duì)顧客有利，任何成長(zhǎng)戰(zhàn)略都應(yīng)考慮到競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)及其對(duì)價(jià)格穩(wěn)定性的影響。 質(zhì)量控制：通常，企業(yè)成長(zhǎng)通過(guò)企業(yè)活動(dòng)增加來(lái)實(shí)現(xiàn)。這意味著企業(yè)不得不處理更多的服務(wù)請(qǐng)求和文案工作，與更多的顧客、利益相關(guān)者和買主博弈。如果企業(yè)沒(méi)能適當(dāng)增加資源來(lái)管理成長(zhǎng)，那么產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量就可能降低。 資本約束：對(duì)于成長(zhǎng)企業(yè)而言，資本約束是常見(jiàn)問(wèn)題。戰(zhàn)略聯(lián)盟和許可證經(jīng)營(yíng)等成長(zhǎng)戰(zhàn)略非常有用，因?yàn)樗鼈冇兄诳缭竭@些挑戰(zhàn)。 開(kāi)發(fā)并維持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 許多企業(yè)成長(zhǎng)迅速而不愿花時(shí)間去開(kāi)發(fā)規(guī)范的管理系統(tǒng)或程序。盡管這樣做暫時(shí)有用，但肯定不會(huì)永遠(yuǎn)有效。實(shí)際上，對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)而言，計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制等4項(xiàng)基本管理職能的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他任何組織。持續(xù)成長(zhǎng)絕非易事，它充滿挑戰(zhàn)，需要卓絕努力才能實(shí)現(xiàn)，并且，成長(zhǎng)導(dǎo)向型企業(yè)往往資源匱乏，根本無(wú)力浪費(fèi)有限財(cái)務(wù)資本來(lái)彌補(bǔ)管理錯(cuò)誤。 很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到專業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求時(shí)已經(jīng)太晚，只能在快速成長(zhǎng)壓力下錯(cuò)誤不斷。信息管理軟件 開(kāi)發(fā)商甲骨文公司差點(diǎn)犯了這種錯(cuò)誤。公司前任首席運(yùn)營(yíng)官雷伊·萊恩在談到甲骨文的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)：“我們有10億美元的收入，但你不能以過(guò)去的方式經(jīng)營(yíng)10億美元的公司。我們開(kāi)始堅(jiān)信企業(yè)需要用專業(yè)化管理來(lái)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，它已基本實(shí)現(xiàn)了控制有序，我們熟悉了商業(yè)流程，同顧客建立了專業(yè)聯(lián)系，完全取代了20世紀(jì)80年代‘快走快打’的進(jìn)攻策略?！? 組織成長(zhǎng)必須與保持成長(zhǎng)控制的要求相匹配。其竅門在于，管理者應(yīng)謀求企業(yè)的快速行動(dòng)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握能力與有效管理的成長(zhǎng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐需要之間的恰當(dāng)平衡。 LA裝飾公司成長(zhǎng)管理不善的故事 所有這些挑戰(zhàn)都同等重要，如果忽略這些，成長(zhǎng)導(dǎo)向企業(yè)不僅會(huì)受到羈絆，還會(huì)遭到失敗。下面是一個(gè)飛速成長(zhǎng)后迅速下滑的企業(yè)故事。 對(duì)LA裝飾公司而言，20世紀(jì)80年代后期是其黃金年代。公司成立于1979年，開(kāi)始生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)衫和牛仔褲。但是，在20世紀(jì)80年代早期，受到銳步公司有氧鞋成功的影響，LA也開(kāi)始出售洛杉磯獨(dú)特新潮風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)鞋，并在初期獲得巨大成功。首先，它推出了以十幾歲女孩和年輕婦女為消費(fèi)對(duì)象的“山谷女郎”運(yùn)動(dòng)鞋。這種鞋的原料是粗斜紋棉布或黑漆皮，并加以女性化的裝飾點(diǎn)綴。隨后，在20世紀(jì)80年代中期，公司制造了一種有趣的兒童運(yùn)動(dòng)鞋和慢走鞋，當(dāng)鞋底和地面接觸時(shí)，腳后跟就有個(gè)小燈在閃爍。這種配有L.A.閃點(diǎn)的鞋非常搶手，LA沒(méi)有錯(cuò)過(guò)這個(gè)賺錢機(jī)會(huì)。事實(shí)上，公司銷售收入從1985年的1100萬(wàn)美元上升到1990年的8.2億美元。公司的早期成功吸引了投資者的注意，LA的股票十分搶手。在1986年公開(kāi)上市后2年，公司股票價(jià)格從1987年的每股3美元飆升到每股50美元。但是，正如公司迅速走紅一樣，它的滑落速度同樣驚人。1998年1月，企業(yè)申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。為什么會(huì)這樣？與快速成長(zhǎng)有關(guān)的3個(gè)風(fēng)險(xiǎn)注定了企業(yè)的厄運(yùn)。 首先，公司放棄了市場(chǎng)研究和產(chǎn)品質(zhì)量努力，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)優(yōu)先。公司的合伙創(chuàng)建者羅伯特·格林伯格一旦發(fā)現(xiàn)了擴(kuò)張機(jī)會(huì)就想實(shí)現(xiàn)它，卻無(wú)視市場(chǎng)研究的作用。20世紀(jì)90年代早期，格林伯格被迫離開(kāi)公司。他后來(lái)承認(rèn)：“我太熱衷于開(kāi)拓事業(yè)了，正因?yàn)殚_(kāi)拓了太多事業(yè)，才讓我陷入困境?！?br /> 第2，出于對(duì)成長(zhǎng)的渴求，LA迅速將產(chǎn)品線從面向十幾歲女孩和年輕女孩的運(yùn)動(dòng)鞋擴(kuò)展到各種系列的運(yùn)動(dòng)鞋，甚至包括高品質(zhì)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋，旨在吸引廣大消費(fèi)者。與此同時(shí)，企業(yè)還生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服和其他產(chǎn)品。企業(yè)沒(méi)有采取措施改變企業(yè)的品牌形象，因此，大多數(shù)人仍將LA與十幾歲的年輕女孩相聯(lián)系，而LA已試圖向所有人提供所有產(chǎn)品。品質(zhì)首先出了問(wèn)題，即使在公司產(chǎn)品非常受歡迎的時(shí)候，在一場(chǎng)全國(guó)電視轉(zhuǎn)播比賽中，公司的高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)鞋居然被一名馬卡特大學(xué)的籃球運(yùn)動(dòng)員磨穿了鞋底。 最后，LA發(fā)現(xiàn)公司生于“時(shí)尚”，也死于“時(shí)尚”。在業(yè)務(wù)擴(kuò)張之前，公司沒(méi)有改變品牌形象，導(dǎo)致生產(chǎn)的鞋賣不出去。大多數(shù)人仍認(rèn)為L(zhǎng)A是一家專門生產(chǎn)面向年輕女孩的女性運(yùn)動(dòng)鞋廠商，而沒(méi)有注意到它已經(jīng)進(jìn)入了多個(gè)市場(chǎng)。結(jié)果，到1991年，公司積壓了1 200萬(wàn)雙無(wú)人問(wèn)津的鞋，僅有150萬(wàn)美元現(xiàn)金。盡管公司在20世紀(jì)90年代早期和中期嘗試過(guò)多種戰(zhàn)略以求生存，但始終未能復(fù)蘇。如今，LA只是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)上的小玩家，無(wú)法再現(xiàn)昔日的輝煌。 回顧這個(gè)故事，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，是很多明顯的失誤讓LA痛不欲生。這表明，無(wú)論環(huán)境多么優(yōu)越，企業(yè)都必須謹(jǐn)慎管理快速成長(zhǎng)，這樣才能最終成功。 |
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