原本都是工程師出身的技術(shù)人才，但隨著職位的不斷提升，工作中又增加了不少管理職責(zé)，甚至因為工作的需要，他們需要轉(zhuǎn)型為全職管理人員。怎樣才能順利地從一名技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉歉?？他們渴望了解這個問題的答案。那么我們就將借此機會分享一些對該問題的觀察和思考。

一、管理人才的來源

很多企都面臨著管理人才稀缺的挑戰(zhàn)。管理人才從哪里來？對于一個科技公司而言，一個重要的來源就是自身企業(yè)的技術(shù)人才。作為從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的管理者，他們對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術(shù)優(yōu)勢。

同時，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內(nèi)外部的資源，擁有更多的人際關(guān)系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關(guān)系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術(shù)崗位培養(yǎng)起來的。

然而，這不是說技術(shù)人才都適合做管理，或者說技術(shù)人才需要一些因素的促使，才能實現(xiàn)向管理人才的成功轉(zhuǎn)型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素；另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個技術(shù)人才能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣瞬拧?/span>

二、提升個人能力

提升個人能力是促成從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)變的基石，在這兩個因素中，提升個人能力是促成技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

首先，技術(shù)人才需要擴大知識面，特別是管理方面的知識。技術(shù)人才可以利用工作之余的時間進修管理方面的課程，掌握企業(yè)管理中一些重要的要素，比如財務(wù)、市場、心理學(xué)以及管理學(xué)的基本知識。

其次，技術(shù)人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術(shù)人才如果永遠只從技術(shù)的角度看問題，那么他就永遠不可能成為稱職的管理者。技術(shù)人才要從宏觀角度看待問題，從組織發(fā)展方向的角度去看全局，隨時隨地從管理者的角度看待、處理問題。為什么領(lǐng)導(dǎo)做出這個決策？假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)？換位思考是非常重要的。

最后，技術(shù)人才需要增強溝通協(xié)調(diào)能力。許多技術(shù)人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協(xié)調(diào)各方面的資源，才能達成公司制定的各方面目標(biāo)，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學(xué)會換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

三、健全的企業(yè)人才培養(yǎng)機制

健全的管理人才培養(yǎng)機制是一個技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型必不可少的土壤環(huán)境。建立、完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，是企業(yè)管理者工作的重中之重。

首先，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須注意甄別，在你的團隊里，誰是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人。如果你希望你的組織能夠規(guī)?；愕墓芾黼A層也必須有擴展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新的管理者，使管理團隊好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國總部不斷做項目的實戰(zhàn)過程中挖掘、培養(yǎng)出來的。

其次，要讓“種子”成長起來，必須要提供合適的土壤環(huán)境。對一個成長中的管理者來說，最好的養(yǎng)分就是挑戰(zhàn)。將一個正在茁壯成長中的管理者放到一個需要承擔(dān)更多責(zé)任的位置上，遇到大量陌生的挑戰(zhàn)，他們將會逐漸發(fā)掘自己身上的管理能力。

因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)要有意識地提供試煉的機會。最后，公司還必須建立一種合適的企業(yè)內(nèi)部文化。團隊領(lǐng)導(dǎo)的升遷和考核，應(yīng)該和他培養(yǎng)、提拔下屬的成效掛鉤。培養(yǎng)新一代管理者是組織存續(xù)最關(guān)鍵的任務(wù)之一。對此，必須有明確的激勵機制。

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