“招人難，留人更難，”一位老板感慨地說，“剛招來30多個大學生，培訓了一個多月，沒剩幾個了。年年都招人，年年都有大把人員流失，現(xiàn)在的年輕人忠誠度怎么這么低？”

“是啊，現(xiàn)在員工換工作就像換衣服一樣勤，剛剛熟練工作，能好好干事了，他們又跑了，真是難啊！”另一位企業(yè)高管也感嘆道。

“現(xiàn)在做企業(yè)最難的不是缺資金，而是缺人才，你看好不容易招個人、培養(yǎng)個人，結論還跑到競爭對手那里去了，真是無奈啊！”

像這樣的情形太多了。俗話說，鐵打的營盤流水的兵，只能想辦法將他們留下來——營盤打得好，兵才可能留下來。如果你留不住人才，那就等于竹籃打水一場空。

馬云說：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：一是錢沒給到位；二是心受委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。

一般來說，企業(yè)發(fā)展好不好，看公司的老員工多不多就知道了；如果員工流失率多，企業(yè)肯定好不那里去；如果保持在10%上下的流失率，就算是合理的；而沒有員工流失，或者員工流失率極低也是不好的。最好的員工流失率應該體現(xiàn)在那些落后的員工或者不能適應公司發(fā)展的員工流失；如果一家公司保持10%的優(yōu)秀員工離職，這也是很糟糕的事情。

我在給一個地產(chǎn)企業(yè)培訓時，與他們的資深人力總監(jiān)交流時，他說：“現(xiàn)在正有人在考慮如何將我們的優(yōu)秀員工挖過去。這就是優(yōu)秀員工離職最常見的原因。”我說：“是的，因為有人比我們更欣賞他，愿意為優(yōu)秀員工提供更好的工作環(huán)境和新的挑戰(zhàn)。”

我們必須明白，所有與優(yōu)秀員工有過交流的人，包括我們的競爭對手、供應商、顧客及在社交場合認識的人，總有人慧眼識英才，向他們拋出橄欖枝。你敢說你沒有過這樣的念頭？你沒有試著去尋問那個優(yōu)秀人才是否愿意到你的公司來？我承認我干過。

讓我們吃驚的是，優(yōu)秀員工往往不是因為錢的原因而離開公司。不過，如果給的錢多得離譜，那又另當別論了。但是即使這樣，如果優(yōu)秀員工對公司其它方面都很滿意的話，他們會思考良久，會非常的矛盾。

那么，領導者該怎么辦呢？根據(jù)很多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，可以歸納六大方略。

第一，用心“換”心 

前面我們提到的那位老板剛招來30多個大學生，不到一個月就基本離職了。其原因最直接的解釋是，公司的工作及環(huán)境不是他們想要的，與他們的預期有差距。當然，不排除這些新人自己沒有做好這方面的心理準備。

新員工1個月內(nèi)就離職了，這主要屬于HR的責任，在招聘時溝通不到位，信息不對稱。HR表述給求職者的信息可能失真，比如，夸大公司情況，或者對崗位描述不準確。求職者自己也可能沒有深入評估所要入職公司。

員工從面試、入職開始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期間的工作都是HR主導的。所以，提升HR素質(zhì)，完善員工的入職引導、培訓、考核等相應工作規(guī)范，對留人有著非常直觀的作用。在面試時，HR要實事求是地溝通；在試用期，HR要多關心他們，多一點交流，不少于三次；成熟后，HR也要與之有一二次交流，不能是招進來就不管了。

簡而言之，咱們剛到達一個新環(huán)境，會想什么，會做什么，那作為HR就怎么想，怎么做。

第二，領導“吸”粉

如果員工進公司3個月左右就離職的話，就屬于上司的問題，上司的管理可能存在問題，即上級主管能不能吸引他，不能讓他安心地干下去，也可能是對新來人關注不夠。你的員工向管理者提出辭職的想法，你不應該說，“你怎么了？為什么要走？”而應該說，“我怎么了，會讓你要離我而去？”管理界有一句話：少了一位優(yōu)秀的員工，就多了一位不稱職的主管。

作為管理者，要想留下人才，最起碼要做好自己。一是提升管理能力，比如，要培訓戰(zhàn)略管理、團隊建設、目標管理、溝通技能、領導藝術、情緒與壓力管理等方面能力。二是自我反思，找到自己的不足之處，并加以改正。如果是屬于公司方面的問題，則建議公司進行相應的改進。

一句話，管理者就是要具備像“吸星大法”這樣的能力，將人才吸引到你身邊，讓員工成為你的粉絲，成為你的追隨者。

第三，文化“聚”人 

6個月左右離職，一般情況是公司文化與個人需求不匹配。要知道，員工外出工作，除了看重待遇，還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”，這最主要的便是企業(yè)文化了。而企業(yè)文化很多時候就是領導文化，有什么樣的領導就能吸引人樣的人才。如果你的思想和理念，和他一樣，而且比他更超前，更前瞻，他就會長時間地留下來干。

在這方面，領導者需要做好三個方面的工作：

一是營造方便舒適的工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍，讓員工“欲走而更想留”。

二是將公司愿景、價值觀和戰(zhàn)略目標，不斷地與之溝通和交流，并讓獎賞來強化它，讓大家有夢想、有追求，有奮斗的動力。

三是形成你追我趕的競爭文化，讓能者上，庸者下，讓人人都積極向上，個個充滿著正能量。

如果能做好這三個方面，即使員工遇到一些別的什么問題，也會讓他選擇繼續(xù)干下去。

第四，待遇“挽”身

薪酬重要，而且非常重要——留住人才的“金手銬”。好的企業(yè)至少要做：完善專業(yè)的薪資組成結構，讓你的員工對他的收入情況一目了然（工資條就是挺好的體現(xiàn)）；同時，有各項福利保障制度，五險一金，餐補、話補、交通補貼、住房補貼等。

如果員工提出辭職，你想留下他，除了待遇上改變，恐怕沒有好的辦法了。其它的留人方法都是讓員工不開口說辭職。財聚人散，財散人聚。薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，員工最基本的要求就是薪金的。

比如，劉慶生原先當伙計時的收入每月不到二兩銀子，胡雪巖一年二百兩的銀子，一下子就打動了劉慶生的心。如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢，并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時，企業(yè)就會是一口井。

企業(yè)虧損時，不要拿員工待遇說事。待遇是留人和激勵的基礎，沒有這個基礎，其它辦法都將黯然失色。企業(yè)當下不錯的留人方式是股權激勵，即通過員工持股計劃，既可以將人才捆梆，又可以激勵其有無窮的干勁?？梢哉f，薪水決定了是否留在這家公司，而文化決定了能留在公司多久。

第五，感情“穩(wěn)”心 

感情，留住人才的“潤滑劑”。拿破侖說，你給士兵加幾法郎的薪水，他不一定會全力以赴，但如果你與他有情感的互動，他可能會為你戰(zhàn)死在沙場。雖然建立感情不是維持人才穩(wěn)定的核心要素，但一定會起到潤滑劑的作用。孫子兵法有云：視兵如嬰兒，才可能與你赴湯蹈火；視兵如愛子，才可能與你同甘共苦。

有一個方法，我常用，那就是一對一會議溝通。即把時間投資給他，收獲更好的業(yè)績，更高的效率，和更大的忠誠度。一是一對一定期溝通，不是有空就聊，而是每次都在半小時至1小時之間；其原則是少說、少問、多聽，即25/25/50原則：25%問，25%說，50%聽；同時，要主動幫助員工，每一個問題背后：我如何幫助你。最后，對彼此的溝通及時表達感謝。

第六，事業(yè)“綁”人

你的夢想要撐起他的野心。36個月左右離職，一般情況是平臺不能滿足其野心。也就是說你的夢想撐不起他的野心，你的池塘裝不下他這條大魚。領導者要搭建平臺，讓員工像動車一樣自我驅(qū)動，能夠快速奔馳。

優(yōu)秀的員工是有明確的職業(yè)目標的，他需要在一個有前途的地方工作。對那些沒有明確事業(yè)目標的員工，我們可以結合公司的發(fā)展，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，提供實現(xiàn)個人發(fā)展的機會，幫助其實現(xiàn)事業(yè)的成功。