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蔣小華老師簡介

蔣小華培訓講師

蔣小華

博客訪問:1855812

培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業(yè)大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經(jīng)大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業(yè)達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

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蔣小華主講課程

華為人才管理成功的8個秘訣(下)
時間:2021-10-11     作者:蔣小華

 

第五,        人才巧妙任用

人才作用自古就有德才兼?zhèn)?,以德為先的原則。時至今日依然適用,不過要加上動態(tài)管理,即能上能下。在具體任用上,華為的高層干部采取輪值制,這算得上是華為對中國企業(yè)干部管理的一大貢獻。比如,輪值CEO制度,通過輪流擔任企業(yè)的CEO職位,核心管理者的領導力可以得到更好的錘煉和考驗,有效提升了他們處理重大事務的能力、戰(zhàn)略洞察力和組織影響力。

在選拔干部上,華為采取“三優(yōu)先”法則:優(yōu)先選拔有成功實踐經(jīng)驗團隊中的佼佼者,優(yōu)先在艱苦地區(qū)選拔干部,優(yōu)先選拔責任感強、有自我批判精神、有領導風范的員工。在華為將軍是“打”出來的而不是“講”出來的。在華為的干部選拔制度中,有這樣兩條規(guī)定:第一,做出突出業(yè)績的團隊,晉升干部的機會更大;第二,連續(xù)完不成業(yè)績目標的團隊,管理者要免職,副職雖然保留,但不得直接晉升為正職。

同時,堅持“四項基本原則”:一是管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感,能夠不斷提高自身的管理能力。二是管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。三是要站在公司的立場上選拔干部,決不能站在局部小團體、小幫派的立場上選拔管理者。四是管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識,具有承受變革或調整的素質。

關于這些,任正非曾說:“我們要在公司內部允許對自己的上級、對自己的部下進行批評,否則人人都顧及影響,都做‘好人’,企業(yè)管理的進步就無從說起。團結、溝通是我們工作的永恒主題。任何一個干部,不僅要團結與自己意見一致的人,也要團結那些與自己意見不一致的人。做不到這一點就談不上接班人,就永遠不會得到提拔。”

 

第六,        人才賦能成長。

沒有人才的成長,就沒有企業(yè)的成長。創(chuàng)辦華為大學的時候,任正非告誡說:“我們華為大學,一定要辦得不像大學。”在華為,基礎知識的培訓只占很小的一部分,華為最主要的培訓手段是任正非提出的“訓戰(zhàn)結合、全真教學”,即讓員工學會如何去做事情。例如,華為大學培訓用的數(shù)據(jù)、案例等與實際作戰(zhàn)是一樣的,所有的方法工具也都是基于實戰(zhàn)的需要。華為大學的絕大部分老師都必須具有實戰(zhàn)能力,少數(shù)沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗的老師,也必須到戰(zhàn)場上去體驗鍛煉。唯有如此,才能培養(yǎng)出能打勝仗的人才。

關于人才培訓,華為采取4個基本方法:一,企業(yè)領導人是“培訓校長”; 二,中高級人才都是“教練員”;三,聚焦重點,快速突破,“邊沖鋒、邊練兵”; 四,訓戰(zhàn)結合,即圍繞實際工作的場景,進行問題解決式的培訓。五,人才培養(yǎng)與管理者晉升資格掛鉤,并把人才培養(yǎng)效果作為干部領導力的考核指標。

在一次華為高管會上,任正非說:“你們知道我為什么提拔聶國良做公司常務副總裁嗎?就是因為他能夠不斷地選拔和培養(yǎng)比自己水平更高的人才。” 記得管理學大師拉姆·查蘭說過這樣一句話:“作為企業(yè)的中高層管理人員,培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績同等重要。”

 

第七,        人才全面激勵

俗話說,打劫容易分贓難。在我接觸的企業(yè)當中,知道如何“分錢”的并不多。大多數(shù)企業(yè)領導者都愿意與大家分享收益,但“錢散”并沒有帶來“人聚”,反而帶來的是怨聲載道或者欲壑難填。問題究竟出在哪里?為什么華為“分錢”可以激發(fā)出長期奮斗的動力呢?

一是固定薪酬由崗位價值、勝任能力和外部競爭力三個因素決定。有的企業(yè)常犯的一個錯誤就是崗位處在組織結構的同一個層級上面,就誤認為這些崗位的價值接近。以華為早期為例,研發(fā)總監(jiān)的固定薪酬是所有總監(jiān)中最高的,而總監(jiān)和總監(jiān)之間、經(jīng)理和經(jīng)理之間,至少會有2~3個薪級的差別。

二是變動薪酬主要考慮組織績效和個人貢獻,但為了鼓勵團隊協(xié)作,形成整個公司目標一致、利益一致的獎勵機制,華為將個人業(yè)績與團隊業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績形成聯(lián)動機制。

三是福利設計的原則就是少而精,一是符合國家和地方法律法規(guī)的要求,包括各種保險、各種基金等;二是面向企業(yè)文化的建設,如各種有助于改善團隊氛圍,有助于加強公司文化建設的活動經(jīng)費等。大多數(shù)公司都會有生日禮物。其中生日蛋糕、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業(yè)的首選。華為卻不是如此。比如華為的生日禮物是一個很便宜的相冊,不過里面有企業(yè)文化綱要和公司發(fā)展圖片,還有公司領導的祝福語。在華為除法定福利之外,其他福利的精神文化價值必須遠遠高于物質價值。

 

第八,        文化鍛造人才

任正非說:“資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。” 華為做事的出發(fā)點都是圍繞著“以客戶為中心”展開的,因此,任何損害客戶價值的行為,任何不利于客戶長期利益的行為,在華為都被堅決地否定。很多企業(yè)走著走著,就演變成了“以領導為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨頭與山頭主義、“以技術為中心”——偏離客戶價值的專業(yè)主義。為了實現(xiàn)“以客戶為中心”,華為就需要員工“以奮斗者為本”。因為沒有長期奮斗的精神,就不可能在變化的時代為客戶創(chuàng)造長期價值。

有一年,任正非去華為新疆辦事處視察工作。當時華為的新疆辦事處主任,是一位剛剛從業(yè)務一線提拔起來的“新官”,對任正非沒有任何了解。他特意租用了一輛加長的林肯轎車去機場迎接任正非的“大駕光臨”。任正非上車之后,劈頭蓋臉地把辦事處主任臭罵了一頓。他先質問,我又不是客戶,坐辦事處的一般車輛就足夠了。辦事處的車輛如果不夠,我自己打的就好了。任正非越說越生氣,指著那位主任的鼻子說:“為什么還要你親自來迎接?現(xiàn)在你應該待的地方是在客戶那里,而不是坐在我的車里!”任正非經(jīng)常說:“屁股對著老板,眼睛才能盯著客戶。”

 

 

這就是華為成功的人才管理秘訣。

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