本書第一章我們談到：在客戶采購流程到達“制定采購指標”階段，銷售人員必須利用產品/解決方案演示、提交建議書等形式，說服客戶以你公司獨有的產品特點、技術標準作為采購標準，換句話說，只有你的產品才是最適合客戶的產品，也是客戶最想要的產品。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的投標階段工作將是十分有利。我們把它稱之為“技術壁壘策略”

（一）影響客戶采購標準的手段

① 了解和引導客戶的需求—使用SPIN提問技巧（本技巧我們將在第十四章重點加以介紹）。

SPIN由四個有邏輯聯(lián)系的問題組成，引導客戶最終使客戶相信：你的產品恰恰是他所需要的，它包括：

S背景問題——收集事實、客戶信息及其背景數據。

P 難點問題——詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。（你可以解決的，而競爭對手無法解決的難題）。

I暗示問題——詢問客戶難點、困難、不滿的結果和影響。（把潛在的問題擴大化；把一般的問題引申為嚴重的問題）。

N需求效益問題——詢問提議的對策的價值、重要性和意義。（使客戶自己說出得到的利益和明確的需求）。

趙本山就是使用SPIN的高手，請看趙本山小品《賣拐》：

趙本山： 在最近的一段時間內，感覺沒感覺到你的渾身某個部位，跟過去不一樣了。你想，你使勁想，真的，（難點問題，可以解決的——用拐）

范　偉： 我沒覺著，我就覺著我這臉越來越大呀？

趙本山： 對了，這不是主要病癥！你知道你的臉為什么大嗎？（難點問題）

范　偉： 為啥？

趙本山： 是你的末梢神經壞死把上邊憋大了。（ 暗示問題，把潛在的問題擴大化）

。。。。。。

趙本山： 轉移了！不知道吧，后來你的職業(yè)對你很不利，原來你不是顛勺，你是切墩，老是往這腿上使勁，就把這條腿壓的越來越重，越來越重，輕者踮腳，重者股骨頭壞死，晚期就是植物人?。ò褲撛诘膯栴}擴大化，把一般的問題引申為嚴重的問題）

。。。。。。

范　偉： 大哥你別老生氣，我覺著我大姐這句話說的還是有道理的，你說像我這腿腳呢，基本就告別自行車啦，是不？我就把自行車給你啦，行不行？（需求效益問題，使客戶自己說出明確的需求）

。。。。。。

趙本山： 兄弟，架拐！

范　偉： 大哥，緣分吶?。ǔ山唬?/p>

② 充滿自信

只有你自信,才能影響客戶，如：你非常自信地對客戶講：“我們在這個行業(yè)里是絕對地NO。1，國標就是我們參與制定的。”這樣充滿自信的話對于客戶的影響力是巨大的。其實，有的時候當客戶信心不足的時候，他們也需要你有一個堅決的態(tài)度幫他們做決定，如果你連你自己說的話都不相信，又能指望什么去影響客戶呢？

③ 你的專業(yè)形象

首先你要看上去很專業(yè)。很難使客戶相信：一個衣冠不整頭發(fā)亂糟糟的銷售人員或者一個穿著奇裝異服的銷售人員是一位能夠提供建設性意見的專業(yè)人士。

案例：IBM的白襯衫

IBM——推行了一套非常嚴格的著裝標準，特別是對銷售人員。這套標準中一個強制性的主要約定是標準化的白色襯衣。

有人訪談了56名經理，這些人過去12個月都購買了IBM的設備，訪談的目的是要確定他們做出購買決策的動機。大多數訪談的結論基本一致，選擇IBM的首要動機是對其品質優(yōu)勢的信賴。事實上，很多被訪者使用了同樣的品質特征來描述IBM，而這些特征被歸結于著白色襯衣的人。

④ 成為你的產品運用專家

在與客戶技術交流中，用你的專業(yè)知識來提高影響力，影響客戶采購標準。技術交流中注意兩點：客戶中有二種人，一種一知半解充當專家，讓他當專家就是了；而對于比你還要了解技術的客戶，不知道的就說不知道，不要用模棱兩可的話，一定要取得公司技術部門的支持幫助。

⑤ 以往業(yè)績和豐富的經驗

以往的成功案例，事實勝于雄辯，讓客戶相信你的選擇你的建議。“相信我沒錯的。”就像劉德華在電視廣告中說的。

（二）有針對性的工作

在這個階段中，一般來說，銷售人員主攻對象是技術人員，除了技術負責人外還有一線工程師，而標書中技術部分的撰寫人員才是你在該環(huán)節(jié)最需要重視的人。如果和該人員關系好，你可以明明白白地告訴他在標書中你要看到什么東西，不要看到什么東西；或直接發(fā)給他一份你們替他撰寫好的文檔（當然是與你們的技術說明書很類似啦），只需要把標題和主語換一下就OK了。

當你發(fā)現最終的標書里面提及到的技術要求都是你想要的條款時，這實在是件令人愉快的事情。一來讓你提供的方案可以得到最高的技術分，另外，會給你的競爭對手造成極大的壓力。

（三）實際工作中可能發(fā)生的三種情況

①最理想的情況：你的產品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能。

“真心祝賀你，好運氣！”

你要做的只是確保客戶以你公司產品特點、技術標準作為采購標準，寫入招標文件。

②最常見的情況：你的產品和解決方案與競爭對手都能滿足客戶的需求。

你需要：以你產品獨有的特點優(yōu)勢為出發(fā)點，重新挖掘客戶的需求或以你專業(yè)的水準影響客戶的采購標準?；蚩紤]其它策略。

③最糟糕的情況

你的產品和解決方案不能能滿足客戶的需求,而競爭對手都能滿足客戶的需求。

“必須深刻的反思，你已經浪費了時間、公司的金錢和其它可能成功的機會；你對客戶篩選了嗎？

案例：銷售客戶關系管理軟件

A公司經過初步篩選，最后剩下5家公司進入技術交流階段。K公司、R公司在其中，還有ORCLE、SAP二家國外專業(yè)做CRM的軟件提供商，還有一家國內差不多的同行。

小鄭（K公司銷售顧問）與上司張經理一起開會討論并安排這個技術交流，最后決定K公司技術經理親自陪同小鄭前去進行技術交流。技術交流中客戶IT部經理和市場部經理（均是K的支持者）對技術方案沒有什么意見，但惟獨突然出現的物流經理提出了很多的問題，這讓技術經理有點難以應付。主要的問題有：物流模塊需要增加，但對K公司來說是弱項，基本沒有物流模塊的設計經驗。小鄭沒有預料到會存在物流模塊問題。。。。。。

為什么在之前不提出物流模塊的問題，這時才提出這中間肯定有問題。在技術交流結束后，他找到IT部經理詢問具體情況。IT部經理告訴他，增加物流模塊是運營總監(jiān)（R的支持者）召開早會時宣布的，小鄭又詳細問了一下R公司的方案演示的優(yōu)勢在哪里，他也知道物流模塊是R公司的優(yōu)勢。

目前的情況似乎對K公司很不利，國外的公司技術好，但是費用太高，無法滿足A公司的預算；另外一家國內公司實力較為落后，只是將來入選評標的單位必須是3家以上，所以將其列處其中；實際上最后就剩下K和R公司在競爭了。
。。。。。。

點評：不知道大家有沒有從案例中嗅出什么味道來，R公司和K公司的技術能力差不多，關系也各有所長，但R公司通過運營總監(jiān)使用了技術壁壘策略（肯定是R使的招，因為K和R相互之間產品很了解），針對K公司的弱項，把物流模塊作為技術采購標準，看似冠冕堂皇，實在是殺人于無形。如果你是小鄭，你有何高招來扭轉乾坤？