一、成長的煩惱

劉老板是一家快速成長的小型高科技民營企業(yè)的董事長，為人精明強(qiáng)干。他6年前開始創(chuàng)業(yè)，在歷經(jīng)了無數(shù)磨難之后終于從十來個人七八條槍發(fā)展到今天員工上百人、資產(chǎn)兩千萬的規(guī)模。

最近這些日子劉老板一直不開心，因為他聽到有很多員工在背后議論說他朝令夕改，沒有常性，把制度更改當(dāng)兒戲。事實上他也早就察覺到了這種苗頭：因為制度變的太快，實際上有很多制度已經(jīng)形同虛設(shè)，員工也壓根沒把制度當(dāng)回事，管理也因此陷入了執(zhí)行力缺失的窘境。

劉老板談到這件事時感到很委屈：“制度變的太快這是實情，員工背后議論，消極抵觸也是實情，但不變能行嗎？企業(yè)是我一手創(chuàng)辦起來的，我當(dāng)然是希望它越做越大，管理上發(fā)現(xiàn)有漏洞的地方就要及時堵，制度不健全的地方就要及時改，企業(yè)這么多年在經(jīng)營上也不知遇到過多少急流險灘，還不都是靠靈活的機(jī)制和快速調(diào)整才化險為夷的嗎？制度不也是為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展才制定的嗎？現(xiàn)在企業(yè)越做越大，員工福利待遇也比以前提高了很多，難道我有什么錯嗎？我看主要是員工的心態(tài)問題。”

劉老板的員工卻持有不同看法：“在我們公司，制度就是老板口頭的一句話，說改就改。我們都已經(jīng)麻木了，新制度公布了大家也不著急執(zhí)行，因為沒準(zhǔn)明天就變了。這樣變來變?nèi)フl能受得了？能說是我們心態(tài)的問題嗎？我看主要是老板的管理出了問題”

二、究竟是劉老板管理上出了問題，還是員工心態(tài)出了問題呢？

其實，很多處于快速發(fā)展時期的企業(yè)都面臨和劉老板一樣的煩惱：是保證規(guī)章制度的嚴(yán)肅性更重要還是保持企業(yè)的靈活性更重要。

目前，中國的很多中小企業(yè)都沒有設(shè)立董事會，基本都是老板一個人大權(quán)獨攬的高度集權(quán)式管理體制，即便少數(shù)公司成立了董事會，也只是個象征性的擺設(shè)。中小企業(yè)的這種治理結(jié)構(gòu)就必然決定老板朝令夕改的性格和過于靈活的決策體制，老板的行為失去約束和監(jiān)管，行事隨心所欲，天馬行空，政策的制定和更改全憑自己一句話。這種失去了約束和規(guī)矩的靈活性如不加以控制，最后必然會導(dǎo)致：

（1）企業(yè)決策成了一言堂，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險；

（2）由于缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，導(dǎo)致管理者出臺管理制度時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，很多制度都是沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證和試行就倉促出臺的，沒有很好的考慮到突發(fā)事件和環(huán)境變化等因素的影響，也沒有考慮到制度推行后可能會產(chǎn)生的新問題，從而導(dǎo)致經(jīng)常性的“朝令夕改”，再好的制度也會喪失公信力。

（3）員工逐漸得失去了對企業(yè)制度的信任，企業(yè)的執(zhí)行力迅速下降，從而面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險；

（4）目前很多中小企業(yè)沒有在實質(zhì)上形成核心經(jīng)營理念與價值觀，這就導(dǎo)致企業(yè)的決策者在很多是非問題容易迷失方向，在制度、戰(zhàn)略、流程等決策的制定上除了利潤之外沒有任何參照物，只要能賺錢，什么都可以做，什么都可以變。變來變?nèi)ィ蚴庞趩T工，或失信于顧客，或觸犯了法律禁區(qū)，最終的結(jié)果是企業(yè)走向衰落，這也正是我國的中小企業(yè)95%壽命平均不超過7年的主要原因；

三、變化是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的必然選擇

任何一個企業(yè)都不是孤立存在的，它會時刻受到內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重影響。辯證唯物主義史觀告訴我們：無論是內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境都是動態(tài)的，都是時時刻刻在變化的。在這種外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)想要生存就必須學(xué)會適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)環(huán)境的變化已經(jīng)威脅到企業(yè)生存和發(fā)展的時候，而必須相機(jī)改變過去的規(guī)則而絕不能固守陳規(guī)。

當(dāng)一個企業(yè)很小的時候，因為員工很少，管理基本靠老板的口頭命令和一些簡單的規(guī)章制度，因此具有很強(qiáng)的靈活性，這其實也是一種優(yōu)勢；當(dāng)一個企業(yè)做大的時候，規(guī)則或制度就成了管理企業(yè)的必然選擇。但靜態(tài)的規(guī)則或制度與動態(tài)的環(huán)境本身就是矛盾的，這也就造成了我們必然要時刻面臨靈活性（動）與規(guī)則（靜）之間的平衡，這幾乎是這個時期每一個管理者都必然要面臨的問題，而企業(yè)也正是在這種動與靜的抉擇與平衡過程中逐漸由幼稚走向成熟的。

曾在上個世紀(jì)80年代輝煌一時的美國華人企業(yè)——王安電腦公司因成功研制半導(dǎo)體的文字處理機(jī)、對數(shù)電腦、小型商用電腦以及辦公室自動化設(shè)備而迅速崛起，鼎盛時期在美國《幸?！冯s志500強(qiáng)企業(yè)中名列第146位，年收入高達(dá)30億美元。但晚年的王安自傲于自己產(chǎn)品在設(shè)計和科技水平上的優(yōu)勢和聲譽，沒有看到轉(zhuǎn)型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰(zhàn)略，結(jié)果逐漸失掉了市場。同時，當(dāng)時很多客戶為使用方便要求廠家保證電腦應(yīng)符合某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便在不同廠家的電腦和不同文件處理系統(tǒng)之間交換資料或?qū)崿F(xiàn)交互操作。不少公司為適應(yīng)顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機(jī)相兼容的個人電腦。但王安堅持發(fā)展高價且不能與IBM 電腦兼容的產(chǎn)品。這種做法不但違背了電腦系統(tǒng)化及軟件標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢，無法吸引新客戶，更因獨立開發(fā)新產(chǎn)品成本過高而導(dǎo)致產(chǎn)品及售后服務(wù)價格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。

短短20多年的奮斗，王安電腦公司創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。固步自封，不思變革導(dǎo)致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺

而韓國三星卻因為倡導(dǎo)變革，用了短短十幾年時間從一個默默無聞的低端產(chǎn)品生產(chǎn)商一躍成為世界消費電子產(chǎn)品一流品牌。

60多年前，三星只是一家剛剛成立的商鋪；30多年前，三星為了生存為日本貼牌生產(chǎn)電子產(chǎn)品，幾乎沒有人知道三星的存在；10年前，三星仍然是廉價貨的代名詞；如今，三星是全球品牌價值提升最快的公司，消費電子產(chǎn)品一流品牌。三星社長李健熙有一句名言：“除了老婆、孩子不能變，一切都要變。做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進(jìn)行一點一滴的變化。絕對不能回頭。”
核心價值觀永遠(yuǎn)不能變

IBM(國際商用機(jī)器公司)創(chuàng)始人托馬斯•沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營思想（價值觀）。”

核心價值觀（Core Value）也被稱為“關(guān)鍵信念”，它是為實現(xiàn)企業(yè)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則，是不隨時間的變化而改變的一些原則的總和。核心價值觀是企業(yè)的“憲法”，它決定了企業(yè)對于經(jīng)營過程中對所有是非問題的判斷（即企業(yè)提倡什么、反對什么），它絕不僅僅是掛在墻上供員工學(xué)習(xí)口號，而是企業(yè)的靈魂，它是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理方式、用人機(jī)制、績效評估、工作流程等一切決策制定的原則和基礎(chǔ)。

例如：惠普公司的核心價值觀一共有七條：

1、我們熱忱對待客戶。

2、我們信任和尊重每個人。

3、我們的工作崇尚成就和巨大貢獻(xiàn)。

4、我們通過團(tuán)隊協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。

5、我們工作要有速度和靈活性。

6、我們創(chuàng)造有意義的發(fā)明。

7、我們在工作中貫徹毫不妥協(xié)的正直。

當(dāng)面經(jīng)濟(jì)衰退或利潤下滑時，一般公司通常采用大裁員的策略來降低成本。但是惠普面臨這種情況通常要求員工每隔一周的星期五休假，同時減薪10％，而不是實施10％裁員。指導(dǎo)他們這樣做的原因是他們的核心價值觀——“我們信任和尊重每個人”。

企業(yè)核心價值觀既然企業(yè)的憲法和永恒的準(zhǔn)則，就意味者它是不可改變的，也絕不可以向企業(yè)的財務(wù)收益和短期目標(biāo)妥協(xié)。

能夠堅持核心價值觀幾十年甚至上百年如一日是一件極其不容易的事情，在歷史上這樣的企業(yè)屈指可數(shù)，而它們恰恰是那些非常成功的企業(yè)：

有著一百多年歷史的寶潔公司從不把保證產(chǎn)品質(zhì)量定義為成功的“戰(zhàn)略”，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了一個多世紀(jì)。

當(dāng)菲爾•耐特在1964年創(chuàng)建一家很小的運動鞋作坊時，他以希臘神話中的勝利女神的名字（Nike）來命名自己的品牌，他說：“耐克公司將致力于幫助運動員們?nèi)〉脛倮?rdquo;如今40年已經(jīng)過去，這句話仍做為耐克公司的核心的經(jīng)營理念而存在，正是它使耐克公司成為世界運動鞋和運動服裝的霸主。
中小企業(yè)究竟應(yīng)該如何處理規(guī)則（靜）和靈活性（動）之間的矛盾

因為制度或規(guī)則是企業(yè)管理中積淀下來的一些相對靜止的東西，而靈活性則代表管理為適應(yīng)環(huán)境變化而做出的相應(yīng)變化，即運動的東西。所以如何處理靈活性和規(guī)則之間的矛盾的問題，其本質(zhì)就是如何處理動與靜之間平衡的問題。

唯物主義做為關(guān)于自然界、人類社會和思維發(fā)展的最一般規(guī)律的科學(xué)，也是企業(yè)管理所必需遵循的自然規(guī)律。宋代理學(xué)家周敦頤在他所著的《太極圖說》中寫道：“無極而太極。太極動而生陽，動極而靜，靜而生陰，靜極復(fù)動。一動一靜，互為其根；分陰分陽，兩儀立焉。陽變陰合而生水火木金土，五氣順布，四時行焉。五行一陰陽也，陰陽一太極也，太極本無極也”，動和靜本身就是一個事物的兩個方面，他們既是對立的，又是統(tǒng)一的，絕對的靜止和絕對的運動都是不存在的，而我們想要使事物朝好的方面發(fā)展，就必須使動靜實現(xiàn)平衡。對企業(yè)管理而言，就是要在保持核心價值觀和經(jīng)營理念靜止不動的前提下，保持為適應(yīng)環(huán)境而必須具備的運動功能，只有這樣才能保證企業(yè)管理能順應(yīng)自然規(guī)律，企業(yè)才能健康發(fā)展。

任何一家成功企業(yè)都是從弱小逐漸走向強(qiáng)大的，所以目前中小企業(yè)所面臨的諸如“如何處理規(guī)則（靜）和靈活性（動）之間的矛盾”在成功企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必然也會出現(xiàn)，而他們之所以能夠安全度過成長期并最終走向強(qiáng)盛，恰恰是因為他們成功的解決了這個問題?；仡欉@些大企業(yè)在早期解決問題的成功經(jīng)驗，我們也就找到了問題的答案。

（1）、讓核心價值觀成為企業(yè)決策的標(biāo)尺，確保有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理方式、用人機(jī)制、績效評估、工作流程等所有決策的制定都符合核心價值觀的要求；規(guī)則是可以隨環(huán)境變化的，但要看看變了之后的新規(guī)則是仍然符合核心價值觀的要求；所有有違核心價值觀的規(guī)則改變是絕對禁止的。

1669年創(chuàng)辦的同仁堂至今已經(jīng)三百多年了，“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的核心價值觀也延續(xù)傳承了三百多年。翻開同仁堂的員工手冊，“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)赫然在目。”

“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，同仁堂是這么承諾的，也是這么做的。在短期利益與企業(yè)價值觀發(fā)生矛盾時，同仁堂毫不猶豫的選擇了堅持價值觀而放棄短期利益。

2003年北京爆發(fā)非典，同仁堂開始生產(chǎn)銷售專家開出的抗非典的“八味方”，隨后生產(chǎn)“八味方”代煎液。不到一個月時間，同仁堂共銷售抗非典藥約300萬副。當(dāng)時原材料價格暴漲，金銀花從最初的每公斤200多元漲到400多元，而抗非典藥執(zhí)行的卻是政府指導(dǎo)價：“八味方”藥每副8－9元，代煎液每瓶12元。因此平均每銷售一副(瓶)藥，同仁堂就賠進(jìn)去2元錢，銷的越多，賠得就越多，但同仁堂仍然加班加點生產(chǎn)，盡全力滿足市場需求。非典結(jié)束以后總體一算，同仁堂差不多賠了600萬元。雖然600萬元比起同仁堂每年40億的銷售收入來講有點“微不足道”，但也足以證明同仁堂在面臨短期利益與價值觀發(fā)生沖突的時候會毫不猶豫地選擇履行它堅持了300余年的“仁德”和“濟(jì)世”的品牌承諾。

雖然有著與同仁堂不同的價值觀，美國最大的制藥企業(yè)默克公司在面臨類似問題時也作出了與同仁堂幾乎相同的決定：堅持價值觀。

50多年前，現(xiàn)代默克的締造者喬治•W•默克說過：“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就會越大。”他的訓(xùn)誡至今仍然是默克公司一貫堅持的經(jīng)營哲學(xué)。

1980年前后，默克公司的科學(xué)家曾經(jīng)研究出一種特效藥治療河盲癥（一種由盤尾絲蟲傳播的疾病，可導(dǎo)致失明）。當(dāng)時有100萬人面臨被這種病感染的危險，他們主要分布于非洲、拉丁美洲和也門等第三世界國家，當(dāng)?shù)卣歪t(yī)療機(jī)構(gòu)沒有足夠的資金購買這種藥品，于是默克公司做出了一個驚人的決定——免費贈藥，為保證把藥品能分發(fā)到患者手中，他們制定了著名的“美迪善”援助計劃并自己負(fù)擔(dān)全部費用。二十幾年來，已經(jīng)有33個國家的數(shù)千萬病人獲救，默克也因此而成為世界上最受尊敬的公司。

（2）商道即人道。

制定規(guī)則的初始就要重視道德和社會責(zé)任感，企業(yè)才能獲得健康持久的發(fā)展。不義之財與違法之事是“熱爐”，是絕對不能碰的。

“溝通、尊重、誠信、卓越”，這是一家曾經(jīng)聞名全球的公司的價值觀。這些詞語聽起來那么動聽，那么令人振奮。不幸的是，這是安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀，而2001年這家公司已經(jīng)宣告破產(chǎn)保護(hù)。這家公司當(dāng)年是世界最大的能源交易商，年銷售額高達(dá)1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強(qiáng)企業(yè)”第七名，業(yè)務(wù)覆蓋世界40多個國家和地區(qū)，資產(chǎn)高達(dá)620億美元。令人遺憾的是安然公司的輝煌是建立在財務(wù)瘋狂造假的基礎(chǔ)上的。它對外借貸巨額資金，但借款大部分列入了一些被公司高層所控制的合伙公司而沒有反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，致使高達(dá)130億美元的債務(wù)不為投資人所知。與此同時，安然公司利用巨額借款大肆擴(kuò)張，但投資大部分打了水漂。

然而，紙終究包不住火，隨著人們對安然公司的懷疑越來越多，美國證交會開始對安然公司進(jìn)行調(diào)查，安然公司的股票價格也從最高峰時的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接著，由于巨額到期債務(wù)不能償還，安然公司不得不于12月2日向破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國歷史上最大一宗破產(chǎn)案。

安然事件告誡我們：空洞和掛在墻上的口號式價值觀不但毫無意義，而且根本就是自欺欺人。違背道德、鋌而走險的企業(yè)最終的結(jié)局只能是曇花一現(xiàn)。

（3）制度（規(guī)則）是企業(yè)執(zhí)行力的保證。

中小企業(yè)管理層必須重視制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，通過建立科學(xué)民主的決策機(jī)制，從老板自身做起防止一言堂，保證在一個新制度制訂之前能反復(fù)斟酌，廣泛聽取各方面意見并全面地考慮到突發(fā)事件和因環(huán)境變化可能帶來的所有影響；在制度執(zhí)行之前應(yīng)該先進(jìn)行充分論證并關(guān)注制度試行后可能出現(xiàn)的新問題，對可能或已經(jīng)出現(xiàn)的新問題要及時進(jìn)行修正。只有這樣才能確保最終制定出來的制度不但具有嚴(yán)肅性和公信力，還能夠在一個較長時期內(nèi)對企業(yè)環(huán)境的變化具有良好的適應(yīng)性和可操作性。

很多中小企業(yè)的管理者都是像劉老板那樣獨自打拼，艱苦創(chuàng)業(yè)，白手起家的，他們的性格中既有過人的膽識和精明，又有一些多疑和過分自信。所以當(dāng)企業(yè)成功以后，他們在重大決策時會過于相信自己的判斷力而不相信別人，更不能廣泛聽取各方面意見，所以才會出現(xiàn)像珠海巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)那樣“一著棋錯，滿盤皆輸”的悲劇。

人非圣賢，豈能無過？再偉大的人也有犯糊涂的時候。唐太宗李世民應(yīng)該說是歷史上的一代名君，但如果沒有魏征這位宰相的犯顏直諫，他最少要多犯200次錯誤。一生戎馬征戰(zhàn)，經(jīng)歷過無數(shù)政治風(fēng)云的唐太宗尚且如此，何況我們常人？

善于聽取別人意見，廣開言路不但是一種做人的美德，更是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)決策所必需堅持的重要原則。

（4）要學(xué)會在企業(yè)管理思想方面進(jìn)行的積淀；

企業(yè)面對由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的新問題或者突如其來的事件而采取一些靈活原則是一種必然的選擇。重要的是要學(xué)會在事后把這些已經(jīng)被實踐證明非常成功的靈活原則轉(zhuǎn)變成為一種對同一類問題的固定解決方法，也就是制度，固定下來，這樣一來，隨著企業(yè)存續(xù)的時間的延長，制度（靜）的東西就會越來越多，遇到制度（靜）和靈活性（動）之間產(chǎn)生矛盾的時候也就會越來越少。

同樣，對于固定下來的制度，修改時則要慎之又慎，甚至是不能輕易改變的。只有這樣企業(yè)才可能在管理思想方面形成積淀，企業(yè)在管理上才能一天比一天更成熟，才能具備對突發(fā)事件的應(yīng)急處理能力和免疫力，才能保證企業(yè)健康持久的發(fā)展。

深圳華為公司老板任正非有個非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系或制定新制度時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。“5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，也正是這種對待變革的態(tài)度和處理規(guī)則（靜）和靈活性（動）之間的矛盾的原則轉(zhuǎn)化成了如今華為強(qiáng)大的執(zhí)行力，也成就了華為世界級通訊廠商的偉大夢想。