筆者不止在一家B2B行業(yè)的企業(yè)聽到這樣的抱怨：公司在研發(fā)方面每年都投入很多錢，也有大量的新產(chǎn)品不斷推向市場，然并卵，為什么新產(chǎn)品推出之后銷量卻毫無起色？為什么新產(chǎn)品要么胎死腹中，要么未老先衰？

老板責(zé)問銷售部門，銷售部門覺得很冤：產(chǎn)品沒優(yōu)勢，客戶不認可，我們怎么推？

老板責(zé)問研發(fā)部門，研發(fā)部門覺得更冤：我們的產(chǎn)品技術(shù)、功能方面超越同行，怎么能說沒優(yōu)勢？

筆者不禁要為這樣的企業(yè)捉急了：新產(chǎn)品推出之前，你們有問過客戶的需求嗎？新產(chǎn)品真的有賣點嗎？新產(chǎn)品上市之后市場推廣活動跟上了嗎？新產(chǎn)品面對新客戶群，公司組織和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整了嗎？團隊成員技能適應(yīng)新產(chǎn)品的銷售推廣了嗎？公司真的在那么多的新產(chǎn)品上都投入了足夠的資源嗎？

別老拿原來的成功說事。怎么不說公司賴以發(fā)展的原有產(chǎn)品恰好站在風(fēng)口上呢？怎么不說公司在原有的產(chǎn)品上傾注了所有的資源和十幾年時間呢？怎么不說銷售人員摸爬滾打交了很多學(xué)費才掌握了原有產(chǎn)品的銷售方法呢？怎么不說公司品牌在一個新市場上完全沒有知名度呢？怎么不說你所謂的新產(chǎn)品其實已經(jīng)是其他競爭廠商都玩剩下的產(chǎn)品呢？怎么不說產(chǎn)品是新的但是團隊組織構(gòu)架還是老的，根本就不適合新的市場和客戶群呢？

說一千道一萬，新產(chǎn)品上市一個失敗一個，既有研發(fā)的問題也有銷售的問題，但歸根到底是企業(yè)營銷理念落后的問題。今天，細聽筆者扒一扒新產(chǎn)品上市失敗那些事兒。

新產(chǎn)品上市就失敗，要么先天不足，要么后天不良

筆者曾經(jīng)對國內(nèi)100家工業(yè)品企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗的原因進行調(diào)查，數(shù)據(jù)如下圖：

在新產(chǎn)品上市失敗的原因當(dāng)中，產(chǎn)品無賣點（21%）、目標市場選擇錯誤（20%）、產(chǎn)品定位不清楚（11%）和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望（10%）四個原因高居榜首，筆者把這四個因素統(tǒng)稱為“先天不足”，是主要因素；市場進入模式選擇錯誤（10%）、資源與費用投入不足（8%）、市場推廣活動不足（6%）、銷售團隊素質(zhì)達不到要求（6%）、價格過高（4%）和其他（4%）緊隨其后，筆者把這六個因素統(tǒng)稱為“后天不良”。

破解先天不足：依靠營銷導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)

產(chǎn)品無賣點、目標市場選擇錯誤、產(chǎn)品定位不清楚和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望四個導(dǎo)致先天不足的問題，歸根到底是產(chǎn)品營銷規(guī)劃能力和水平的問題，是營銷部門和研發(fā)部門需要共同解決的問題。

想成為一家創(chuàng)新型的公司，研發(fā)技術(shù)實力決定產(chǎn)品是順產(chǎn)還是流產(chǎn)，而研發(fā)人員的營銷理念則決定產(chǎn)品的先天基因。如果研發(fā)部門不能在產(chǎn)品研發(fā)之前回答該產(chǎn)品的目標市場、競爭定位、產(chǎn)品定位及價值主張（(value proposition)）、定價策略、產(chǎn)品組合策略、渠道與通路策略以及服務(wù)策略以及財務(wù)盈虧平衡策略問題，說明您的公司仍然是一家以銷售為導(dǎo)向而非營銷為導(dǎo)向的企業(yè)。

什么是營銷導(dǎo)向？美國現(xiàn)代企業(yè)管理宗師彼得德魯克這樣解釋：營銷的目的在于深刻的認識和了解客戶，從而使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合客戶的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。成功的營銷使推銷成為多余。簡而言之，營銷就是極大的降低銷售部門銷售產(chǎn)品的難度，使產(chǎn)品具有先天優(yōu)勢，讓產(chǎn)品本身成為最好的銷售員。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的目標市場定位

小米的成功，源于他們精準的目標市場定位：手機發(fā)燒友，也源于他們對這個群體的需求的洞察：以山寨機的價格享受品牌機的質(zhì)量和服務(wù)。清晰的目標市場定位意味著有限的競爭對手和可以預(yù)知的需求潛力，清晰的定位也意味著企業(yè)可以在目標市場上精準的投入資源以獲得近乎壟斷的優(yōu)勢。如果研發(fā)人員告訴你：這個產(chǎn)品適用于上百個市場上的客戶，你必須把他連同他的產(chǎn)品槍斃掉。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的利益定位和價值主張

利益定位是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶提供的獨特利益，這一利益點是其它品牌無法提供或者沒有訴求過的、獨一無二的。運用利益定位，在同類產(chǎn)品品牌眾多、競爭激烈的情形下，可以突出產(chǎn)品的差異化特點和優(yōu)勢，從而吸引對這類利益比較重視的目標市場客戶。

價值主張VP（Value Propositions）用來描繪企業(yè)為目標市場客戶的創(chuàng)造價值的方向與量化數(shù)據(jù)，它能夠清晰的衡量企業(yè)解決客戶困擾（customer problem）或者幫助客戶達成目標的方向和程度，是客戶選擇你而非別人的重要原因。

價值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類則是與現(xiàn)存市場提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類似，只是增加了功能和特性。

研發(fā)部門總是傾向于向銷售部門描述新產(chǎn)品采用了什么技術(shù)、具備哪些功能以及和競品相比的優(yōu)勢，但這卻是一種在客戶看來極為可笑的說法：因為客戶始終關(guān)注的是你能幫我解決什么問題或達成什么目標而絕非你的產(chǎn)品和對手相比在性能、功能、技術(shù)方面的差異。

清晰的價值主張就是告訴客戶：我解決了你什么問題，解決到什么程度。

看看甲骨文Oracle的新一代數(shù)據(jù)庫云服務(wù)器Oracle Exadata的價值主張吧：

Oracle Exadata能以最低的成本實現(xiàn)最高的性能，包括運行速度提高7倍，電力和制冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機架配置。 借助Oracle Exadata，客戶可通過整合降低IT成本，使存儲能力增加10倍，提升所有應(yīng)用的性能，因消除系統(tǒng)集成的試錯過程而加快上市速度，以及實時做出更好的業(yè)務(wù)決策。

對于一個新產(chǎn)品來說：利益定位和價值主張的差異化才是剛性指標，其他細節(jié)只不過是錦上添花。任何忽略了產(chǎn)品的利益定位和價值主張而只談產(chǎn)品功能、技術(shù)的人都是耍流氓。利益定位和價值主張的差異化一旦形成，細節(jié)方面可以靠快速迭代來完善或改進，一開始就過于糾結(jié)細節(jié)問題反而對產(chǎn)品不利。

破解后天不良：治療懶惰癥、殘疾癥和近視癥

后天不良的主要原因包括：新產(chǎn)品市場進入模式選擇錯誤、對新產(chǎn)品的資源與費用投入不足、對新產(chǎn)品的市場推廣活動不足、現(xiàn)有銷售團隊素質(zhì)達不到要求、新產(chǎn)品價格過高。導(dǎo)致新產(chǎn)品后天不良的主要原因是營銷懶惰癥、營銷殘疾癥和營銷近視癥。

“營銷懶惰癥”

很多企業(yè)都犯有“營銷懶惰癥”，即新產(chǎn)品層出不窮，但銷售團隊還是老團隊，從來沒去思考過：一個新產(chǎn)品到底面向哪些客戶銷售？目前的銷售團隊具備足夠的能力和資源來做下這些客戶嗎？如果目前的銷售團隊不具備足夠的能力和資源來做下這些客戶，應(yīng)該采取哪些更有效率的銷售模式（例如發(fā)展渠道經(jīng)銷商、利用電子商務(wù)平臺、與其他企業(yè)建立同盟、以技術(shù)或資本換市場等等）

成就你的力量往往也會成為阻礙你的力量。原來讓企業(yè)成功的銷售團隊做新產(chǎn)品不一定是最合適的，原來的組織構(gòu)架也不一定適合新產(chǎn)品的銷售。蘇聯(lián)伏龍芝軍事學(xué)院的墻上有這樣一條標語：當(dāng)武器發(fā)生變化的時候，部隊的組織必須要隨之而變。

華為做通訊設(shè)備的時候，國內(nèi)客戶是幾大電信運營商，是典型的項目銷售，故而采取直銷模式；亞非拉等國家的電信客戶資金不足，故而華為以外交路線做為銷售路線，聯(lián)合國開行為客戶提供融資服務(wù)；而進軍歐美等發(fā)達國家市場時又面臨貿(mào)易保護主義，故而采取與本土企業(yè)合作或收購本土企業(yè)的方式進入。現(xiàn)在，華為賣手機了，依靠的是電商和渠道經(jīng)銷商模式。由此可見，銷售團隊不是萬能的，一勞永逸的銷售模式是萬萬不能的。

“營銷殘疾癥”

新產(chǎn)品上市：市場與銷售必須并肩作戰(zhàn)。市場團隊造勢，銷售團隊方能成事。

很多B2B的企業(yè)認為：銷售才是盈利單元，市場部門光花錢不賺錢，因而就形成了重銷售輕市場的思維模式。但營銷的本意是“營”+“銷”，沒有市場部門的“營”，就難有銷售部門的“銷”。如果把銷售部門比喻成地面部隊，那么市場部門就是空軍，就是后勤保障部隊，在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭當(dāng)中，沒有空中優(yōu)勢和后勤補給，地面部隊的生存幾率會大大降低。市場上花一元錢辦的事情，依靠銷售部門就可能花10元錢，因為營銷的溝通方式是面對面，而銷售的溝通方式是點對點，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾病：“營銷殘疾癥”

新產(chǎn)品推出之后，市場部門可以幫助銷售部門解決如下問題：

1、制作產(chǎn)品樣本、產(chǎn)品賣點手冊及銷售話術(shù)手冊并實施培訓(xùn)，這個是解決新產(chǎn)品銷售技能問題；

2、開發(fā)產(chǎn)品演示的實物、視頻及PPT工具，這個是解決銷售團隊的武器裝備問題；

3、舉辦新產(chǎn)品巡回路演活動與技術(shù)交流活動，這個是解決銷售團隊集客的問題，把點對點的個體溝通轉(zhuǎn)化為面對面的群體溝通，提升新產(chǎn)品的推廣效果；

4、與行業(yè)媒體合作發(fā)布軟文，或者通過事件營銷迅速吸引客戶對新產(chǎn)品的關(guān)注，這個是解決新產(chǎn)品的立體化傳播的問題，提升新產(chǎn)品的“勢”；

5、通過市場調(diào)研了解客戶的需求，為產(chǎn)品改進、定價策略調(diào)整提供建議，這個解決了新產(chǎn)品上市之后的策略調(diào)整問題；

6、通過實施產(chǎn)品生命周期管理，提供在產(chǎn)品不同的生命周期階段的營銷組合策略，使產(chǎn)品的生命周期價值最大化；

“營銷近視癥”

在很多企業(yè)當(dāng)中我們都會看到這樣的現(xiàn)象：新產(chǎn)品一上市，老板就著急收回研發(fā)投入，把任務(wù)指標壓在銷售團隊身上，恨不得當(dāng)年投入，當(dāng)年盈利。這樣的老板可能已經(jīng)患了“營銷近視癥”。

不能否認，喬布斯當(dāng)年推出了Iphone 和Ipad 的時候，火到賣斷貨。但您看到的是產(chǎn)品賣得火，看不到的是喬布斯對產(chǎn)品體驗偏執(zhí)狂般的追求，看不到的是蘋果公司自1976年創(chuàng)辦以來38年的品牌積累，看不到的是蘋果市場部門強大的造勢能力。

治療“營銷近視癥”的關(guān)鍵在于面對新產(chǎn)品、新市場的時候要承認市場發(fā)展的規(guī)律，不要拔苗助長，不要急于求成；同時，我們也要考慮一個新市場的拓展和客戶行為習(xí)慣的改變并不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業(yè)沉下心來投入資源去推動。

美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校教授Jeffery Moore 于1991年針對高科技行業(yè)和高科技企業(yè)生命周期的特點，提出了著名的“鴻溝理論”。該理論認為：高新技術(shù)產(chǎn)品的使用方可以分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者五種類型。在早期采用者到早期大眾之間存在著一條決定新產(chǎn)品生死存亡的鴻溝， 大多數(shù)失敗的新產(chǎn)品都是在鴻溝里結(jié)束了其整個生命周期。 針對這一生命周期特點， 鴻溝理論提出高科技產(chǎn)品市場營銷模式應(yīng)當(dāng)以高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期中顧客類型模式為基礎(chǔ)。 這一模式表示發(fā)展高新產(chǎn)品市場要從曲線的左向右發(fā)展，從創(chuàng)新者（第一批吃螃蟹的企業(yè)）開始，然后進入早期采用者市場，再進入早期多數(shù)型市場，晚期多數(shù)型市場，直到落后者市場。在整個過程中，企業(yè)必須抓住每一類客戶，用他們影響下一階段的客戶，前一階段的成功會決定下一階段的成功。 因此企業(yè)采取何種的營銷模式和策略應(yīng)取決于所處的技術(shù)采用生命周期階段，每個階段的競爭優(yōu)勢策略都有所不同。

從早期采用者跨越到到早期大眾，需要企業(yè)積累一定的勢能，這種勢能的積累包括：燈塔客戶業(yè)績、銷售團隊技能、成交客戶對未成交客戶的影響等，這些勢能的積累都需要時間。所以，企業(yè)決策者應(yīng)該對跨越鴻溝的難度有充分的心理準備和資源準備，并為營銷團隊制定一個切實可行的、分階段的營銷計劃，例如在初期階段的主要工作目標是開發(fā)燈塔客戶，培養(yǎng)銷售團隊，市場推廣活動以及產(chǎn)品的迭代優(yōu)化；在中期階段主要工作目標是擴大市場覆蓋面，復(fù)制前期的成功模式，爭取更多的早期采用者；在后期階段的主要工作目標是快速跨越鴻溝，推動早期大眾客戶的使用，提升銷售額和利潤指標。

總結(jié)：

心懷創(chuàng)業(yè)一樣的心態(tài)去思考新產(chǎn)品上市的問題，讓研發(fā)部門具備市場和營銷理念，讓市場部與銷售部并肩作戰(zhàn)，是解決新產(chǎn)品上市問題的關(guān)鍵。