績效管理結(jié)構(gòu)的形式?jīng)Q定了績效當(dāng)事人的績效行為方向和目標(biāo)，以及最終績效管理體系的成功與否。從“架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計理念上理解，“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)起到了“架構(gòu)式”績效管理體系的“加固作用”。

績效管理結(jié)構(gòu)圖：

我們以上圖某集團(tuán)公司的績效管理結(jié)構(gòu)為例，分析績效管理結(jié)構(gòu)對績效當(dāng)事人的績效行為的影響。

我們以“部門經(jīng)理 ：10%集團(tuán)業(yè)績+80%個人業(yè)績+10%下屬業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)為例，在這種績效管理結(jié)構(gòu)下，績效當(dāng)事人個人業(yè)績80%權(quán)重會將他最終導(dǎo)向以個人業(yè)績?yōu)橥醯目冃袨楹头较颉Ｒ虼丝赡苁共块T經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績的均衡發(fā)展。我們換一下思維方式，如果將績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“部門經(jīng)理 ：10%集團(tuán)業(yè)績+60%個人業(yè)績+40%下屬業(yè)績”，此時該部門經(jīng)理將意識到，只有使其下屬與自身業(yè)績得到均衡發(fā)展，才能使得部門業(yè)績得到總體提升，他才能拿到高績效。

又如：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績+30%所在部門業(yè)績+60%個人業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)，將員工的績效行為導(dǎo)向的是以個人業(yè)績?yōu)橹行牡模朔N績效管理結(jié)構(gòu)必將使得員工不再重視所在部門的整體業(yè)績提升。如果部門業(yè)績提升是需要團(tuán)隊合作才得實現(xiàn)的，那么此種績效管理結(jié)構(gòu)必定是失敗的。我們可把績效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績+50%所在部門業(yè)績+45%個人業(yè)績”，此時“50%所在部門業(yè)績”權(quán)重所體現(xiàn)的績效方向使得員工的績效行為始終圍繞部門整體業(yè)績的提升，此種績效管理結(jié)構(gòu)最合適于銷售部門的銷售內(nèi)勤崗位。

以此看來，績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著績效當(dāng)事人的績效行為方向和目標(biāo)。故在設(shè)計績效管理結(jié)構(gòu)時，要充分考慮績效當(dāng)事人的管理風(fēng)格、管理目的、管理方向、階段性目標(biāo)等因素，設(shè)計以“多元互動”因人因事的績效管理結(jié)構(gòu)。

“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)的“加固作用”

我們已明確，績效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著員工的績效行為方向和目標(biāo)。員工的績效行為方向決定員工的崗位職責(zé)履行與績效周期內(nèi)的業(yè)績體現(xiàn)。在特定的階段需要特定的績效業(yè)績體現(xiàn)，一個錯誤的績效管理結(jié)構(gòu)必將導(dǎo)致績效業(yè)績體現(xiàn)的錯位。

績效管理結(jié)構(gòu)的形式是以左右上下并串聯(lián)實現(xiàn)的，而且不同導(dǎo)向的管理結(jié)構(gòu)就有著不同的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)對應(yīng)部門或個人。一個職能崗位可能有多個績效管理結(jié)構(gòu)成員共存，他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅固的“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”。企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅(qū)的話，利用“績效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”再合適不過了。通過這張“網(wǎng)”將相對獨立的各職能部門或崗位并串聯(lián)形成一個系統(tǒng)化的有機體，使得整個績效管理體系更加堅固。