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陳萬林老師簡介

陳萬林培訓講師

陳萬林

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中式精益系統(tǒng)管理構(gòu)建專家和導(dǎo)師 亞太對等管代咨詢創(chuàng)始人. 中國講師500強和誠信品牌講師 中國華譽獎最受歡迎講師200強(153名) 中國華譽獎最具人氣課程前10強(第4名) 中國民企培訓落地百強資深咨詢師. 被人力資源國際標準化組織評定為“職業(yè)經(jīng)理人”資格 ..

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優(yōu)良特色的企業(yè)文化是怎樣煉成的?
時間:2014-09-26     作者:陳萬林

企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成熟期、成長期、發(fā)展期、飛躍期……等,所有企業(yè)均期望基業(yè)長青,有的企業(yè)從小到大,有的企業(yè)從弱到強,有的企業(yè)走向破產(chǎn)……。企業(yè)究竟追求先大后強還是先強后大呢?實踐出真知!企業(yè)追求的應(yīng)該是“強”后再追求“大”,是長期利益而非短期利益。這就要求企業(yè)必須具有核心競爭力。

 

中國式企業(yè)的核心競爭力是什么?這是中國式企業(yè)高層需要考慮的問題,同時,也是制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。然而,眾多中小型企業(yè)(特別是民營企業(yè))的中高層管理人員出現(xiàn)了一系列不良現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在如下1)各自為政,各自為戰(zhàn),各自為霸, 自以為是,誰也不服誰,思維理念不一,惡性博弈導(dǎo)致“窩里斗”,遇事出現(xiàn)抬杠現(xiàn)象,甚至排齊行為嚴重;2)封閉自己,不知道工作過程中的接口,溝通不到位,側(cè)重上下級間的垂直溝通,忽視了對管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協(xié)調(diào),企業(yè)陷入人際關(guān)系的緊張局面,報喜不報憂,怕得罪人;3)無目標,或目標不清晰,目標不測量,只干事或干活,不談科學管理,出現(xiàn)問題互相扯皮,互推責任,每個人都找借口和理由來推諉工作,而非視問題為改善的機會,工作處于救火狀態(tài);4)不知何時考慮“對事不對人”,何時考慮“對人不對事”,何時“對事又對人”,沒有做到客觀、公正、公開、公平地開展各部門各崗位透明的管理工作;甚至出現(xiàn)這樣的評價:能救火的為能人,而預(yù)防出現(xiàn)火種苗頭的管理人員,視為“沒事找事的人”,“簡單事情搞復(fù)雜了的人”的偏見。不懂得預(yù)防問題發(fā)生的潛在管理價值。5)缺乏目標計劃管理模式,不知制度如何設(shè)計,制度和流程、標準之間是什么關(guān)系,認為寫在紙上是紙上談兵,不抓真正意義上的落實和落地執(zhí)行,制度一堆沒有人去看,只好靠人去憑經(jīng)驗或憑個人英雄或權(quán)力去指揮,領(lǐng)導(dǎo)累死了,下屬郁悶了,仍然沒有好結(jié)果。“重人治、輕法治”。對制度蔑視,企業(yè)團隊執(zhí)行力差,大部分管理人員都未將管理決議轉(zhuǎn)達到中層、基層的執(zhí)行人員。決議后無工作計劃,無落實,無檢查,考希望式的管理方法去指導(dǎo),顯得管理無力。

 

中小型企業(yè),特別是民營企業(yè)在如上所述的不良現(xiàn)象均有不同程度存在的通病,企業(yè)管理問題有其復(fù)雜性,但在復(fù)雜中固有簡單性的規(guī)律,我們要從根源上去解剖,不是通過簡單的機制建設(shè)就可以解決的。中國式的企業(yè)變革現(xiàn)狀使我們再次深深認識到,管理變革必須要有2個驅(qū)動輪同步運行:一是企業(yè)文化改造,重點是抓人心、態(tài)度、改變?nèi)说睦砟?、思想觀念和習慣,用文化來感染人、影響人;二是將所有的規(guī)矩(制度、程序、規(guī)程、標準等等)轉(zhuǎn)化為流程,及流程來管事、管過程、管行為,過程成功了結(jié)果也就水到渠成了。從建立小系統(tǒng)入手,進而逐步建立全面的管理控制體系,才能符合中國式的員工和管理者的國情。兩者相輔相成,缺一不可,管理的關(guān)鍵就在于取得兩者的平衡。一個組織的流程、制度建設(shè)相對于企業(yè)文化改造來講,往往更容易取得成功。原因在于:流程、制度是理性、標準化的,它不因人的意志為轉(zhuǎn)移,它可以在不同組織間進行復(fù)制,從而實現(xiàn)制度建設(shè)的批量化。而企業(yè)文化則是不可以在組織間復(fù)制的,每個企業(yè)都有其獨特的人員素質(zhì)、工作環(huán)境、相關(guān)方、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理方法等具有個性的企業(yè)文化,它只能改造而不能批量化復(fù)制。并且,這種改造大多是在內(nèi)部以內(nèi)力方式來實現(xiàn)的,因為企業(yè)文化不能稼接或移植,它只能在企業(yè)內(nèi)部播種,通過企業(yè)內(nèi)部人員的“共識”而逐漸成長起來,至于能不能結(jié)出果實來,則取決于企業(yè)的土質(zhì)及外部環(huán)境的好壞。另一個方面,一般來講,制度導(dǎo)入所需的時間周期相對較短,當然,制度的固化是另外一回事,而企業(yè)文化導(dǎo)入或改造則需要漫長的時間,因為除了企業(yè)價值觀的統(tǒng)一外,更需要有在企業(yè)價值觀指導(dǎo)下的具體行為準則作支撐,否則,企業(yè)文化只有外在的“形”而無內(nèi)在的“神”。很多企業(yè)在建造企業(yè)文化時,比較側(cè)重于企業(yè)文化口號或企業(yè)活動的建設(shè),視為文體活動、晚會、生日祝賀等就認為是建立了企業(yè)文化,甚至有的高等院校教授也將企業(yè)文化的定義說出若干的解釋,導(dǎo)致眾多企業(yè)老板不能真正理解企業(yè)文化究竟是什么概念?管理者錯誤地將文化活動等同于企業(yè)文化,認為給員工以利益、好處,就能建立起良好的企業(yè)文化,使企業(yè)具有凝聚力。這是對企業(yè)文化的誤解,企業(yè)文化,其實質(zhì)應(yīng)是一種組織精神,它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻精神,激勵他們努力付出,并給企業(yè)帶來生存價值和給員工帶來工作和生活上的滿足和快樂,提升幸福感,決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴,還是敷衍了事。事實上,企業(yè)文化本身就是一種推動力和執(zhí)行力的“發(fā)動機”,它需要借助于具體的行動準則來實現(xiàn),它必須根植于員工的思維導(dǎo)向和認同的管理理念的工作中,并指導(dǎo)員工如何把工作做得更好創(chuàng)造出價值觀。正是基于上述幾點原因,企業(yè)管理變革的結(jié)果一般是:控制力體系建設(shè)較為成功,而凝聚力體系(即企業(yè)文化改造)建設(shè)則不容易成功,這與企業(yè)內(nèi)部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關(guān)系。目前眾多企業(yè)的老板是以個人文化來替代員工的文化,老板很強勢,員工隨老板的便,看老板的臉色和態(tài)度來行使工作,甚至晤性較好的員工能拍馬自如,形成一種歪風邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工,感到“郁悶”,這樣就會逐漸形成了小團伙,而不是小團隊,哪還能談得上優(yōu)良的企業(yè)文化。我認為:“只要企業(yè)具有正能量的士氣、積極向上的人生價值觀,具有良好的心態(tài)和科學化的管理思念和信仰,使全體員工形成共識的管理行為,建立起使企業(yè)老板、員工、客戶、社會有福址的管理體系才能打造出良好的企業(yè)文化,管理變革才有可以在企業(yè)獲得成功” 。而是否具有良好的企業(yè)文化,也決定了制度化建設(shè)能否在企
業(yè)得到固化、落地、創(chuàng)新及企業(yè)是否可以進入持續(xù)改善的良性管理循環(huán)。

 

應(yīng)該說,一個企業(yè)的推動與實施實際上是一場變革,變革的關(guān)鍵在于人,人的關(guān)鍵在于觀念、行為、習慣。其中的難點在于人的習慣培養(yǎng)和觀念認同、方法上有共識,發(fā)出同一個聲音,步調(diào)一致才能得勝利,這就是企業(yè)所要堅持解決的基礎(chǔ)任務(wù)———煉成優(yōu)良的企業(yè)文化,只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的變革。每一個優(yōu)秀的企業(yè)都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化,這是企業(yè)成功的關(guān)鍵,沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)不可能走得更遠,什么制度、流程、程序、規(guī)程、標準、工具等將實施不下去的。因為,它必然會制約企業(yè)的制度化發(fā)展與建設(shè)。當前,中國式的公司出現(xiàn)的各種管理癥狀和問題,也有力地說明了,企業(yè)已經(jīng)到了必須對企業(yè)文化進行改造的時候了。

 

首先,我們分析一下中國式的企業(yè)文化建設(shè)長期落后的瓶頸。我認為主要有兩點:
一、高層思維的瓶頸,缺乏對企業(yè)文化的理解企業(yè)高層長期忽視企業(yè)文化要素是造成企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。首先,長期以來,企業(yè)高層沒有將企業(yè)發(fā)展的重點從控制力轉(zhuǎn)向企業(yè)凝聚力(或許,高層也己認識到這一點,但他們可能進行了錯誤的理解并采取了錯誤的方式,如大力開展企業(yè)文化活動等),過分注重賺錢而忽視團隊的建設(shè)??梢哉f,企業(yè)文化代表了企業(yè)的組織精神。而管理大師彼德•德魯克認為:組織精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果組織的精神是偉大的,那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了,那是由于高級管理階層腐化了。因此,企業(yè)高層負有培養(yǎng)組織精神的職能,這種精神與管理者的個性也有很大關(guān)系(其實,任何一個組織都要求管理者具有正直、誠實的品格)。企業(yè)高層應(yīng)該將工作重點放在戰(zhàn)略、機制、企業(yè)文化塑造上,而非其它的小事務(wù)上。高層要做教練,中國式的公司的現(xiàn)實情況是,在老板與中層管理者之間,缺乏進行企業(yè)文化塑造與傳播的強有力的鏈條,現(xiàn)有的高層不能適合企業(yè)進一步發(fā)展的需要,特別是家族性企業(yè),老板舍不得解決家族成員,而家族成員的思維觀念滯后,能力上不而來,有不放心和不放權(quán)給外來有能力的人去做,處于“舍得”兩難的局面,這對于一家想要飛速成長的企業(yè)來講,往往是最糟糕的事情。

 

其次,因為企業(yè)高層的不重視,形成了企業(yè)人力資源管理職能(特別是企業(yè)文化職能)的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開沒必要的麻煩,也就和老板一同“糊稀泥”了。企業(yè)高層認為組織娛樂活動、籌辦宣傳櫥窗、監(jiān)督員工工作、辦理招聘、辭退手續(xù)等,是人力資源管理部門的重要工作內(nèi)容,如果只有這樣的話,人力資源部門就不能得到自己應(yīng)有的地位。杰克•韋爾奇說過這樣一句話:“人力資源的負責人應(yīng)當是任何組織中的第二號重要人物。”再次,不重視企業(yè)文化的塑造,企業(yè)高層就有可能做出有違組織精神的事情來。如在一個推崇制度管理的企業(yè),可能在企業(yè)高層身上發(fā)生人情化管理事項,人情化管理和人性化管理及情商管理是有著不同的管理要求,請企業(yè)管理者要多加思考?在一個要求創(chuàng)新的組織中,管理者出現(xiàn)任何一點差錯,都有可能得到上級的嚴厲批評,在一個倡導(dǎo)公平、公正的企業(yè),可能出現(xiàn)按資論輩的情況等。同時,企業(yè)高層也不會意識到自己負有傳播企業(yè)文化的職能,而把每一次同下級或員工的邂逅都作為傳播企業(yè)文化的機會。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問題?

 

二、能解決問題就行(能人管理),不談如何防止問題出現(xiàn)(防錯管理),怕談系統(tǒng)管理,一談就說不現(xiàn)實(傳統(tǒng)封閉管理觀念),就有痛苦(一系列放權(quán)和授權(quán)管理)古代或近代有很多文人將士和執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)者的管理,可以借鑒到現(xiàn)代企業(yè)管理中來!而為何還有企業(yè)對培訓和咨詢公司的項目不重視,不借外力來推動企業(yè)管理?為何企業(yè)管理系統(tǒng)還在封閉而非開放。這是造成企業(yè)文化無法改造的關(guān)鍵原因。在這種封閉的管理系統(tǒng)下,任何管理者都目中無人,都固守舊有的成功經(jīng)驗,他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物,包括學習新知識、與別人共享資源與經(jīng)驗,他們也害怕與系統(tǒng)之外的人進行溝通,因為他怕別人識破他的虛偽,看到真相。他們更不想對現(xiàn)有的模式進行顛覆與重造。

 

變革對他們來說最好是不變,特別是人際關(guān)系。這種封閉的管理系統(tǒng)另一個特點是專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人(企業(yè)界說的“空降兵”)難以融入企業(yè)。內(nèi)部衡量績效的標準往往是“忠誠、可靠、穩(wěn)定、敬業(yè)”,而沒有把實際的工作績效放在首位。當企業(yè)老板想引入外部專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進行內(nèi)部變革、改造時,他們表面配合進行一些改變,但骨子里的東西,如理念、習慣卻沒有任何改變,最終造成外部人員與內(nèi)部人員的文化沖突,這時候如果老板沒有勇氣、不能沖突阻力的話(必要時,要有勇氣請走那些與企業(yè)文化相違背的人員,而不管他的能力有多強),文化變革就會失敗,能人留不住,團伙一大堆。這樣的企業(yè),終究會被市場和競爭對手逐步淘汰。

 

那么,如何對中國式的企業(yè)文化進行改造,如何使企業(yè)煉成本士化的優(yōu)良企業(yè)文化呢?有如下對策供參考。

 

一、樹立企業(yè)和人生價值觀,提升員工素質(zhì),使企業(yè)文化落地生根開花結(jié)果企業(yè)家是團隊的領(lǐng)頭羊,企業(yè)家的思想、思維、理念、價值觀等決定了團隊的發(fā)展方向、發(fā)展愿望、發(fā)展目標。目前,企業(yè)困于內(nèi)耗的一個重要原因在于企業(yè)價值觀的不統(tǒng)一,個人價值觀替代企業(yè)價值觀在發(fā)揮作用,導(dǎo)致員工整體素質(zhì)低下。因此,必須在分析企業(yè)個性的基礎(chǔ)上建立起企業(yè)所需的統(tǒng)一的價值觀,并就每一項價值觀制定具體可行的行動標準。
1、錘煉一策劃和宣導(dǎo)公司使命、核心價值觀、規(guī)劃愿景、企業(yè)精神、經(jīng)營宗旨、戰(zhàn)略方針目標等企業(yè)文化內(nèi)涵。形成企業(yè)管理文化體系。
2、錘煉二建立符合自身特色的企業(yè)管理模式,員工行為準則,多快好省的工作職責。形成組織再造管理模式文化
3、錘煉三素質(zhì)態(tài)度和細節(jié)決定成敗,抓細節(jié)管理,明確制度、流程、程序文件、表單使用。形成操作文化
4、錘煉四量化細化流程工作標準,形成流程標準文化
5、錘煉五工作數(shù)據(jù)報告和溝通反饋,形成數(shù)據(jù)管理文化。
6、錘煉六打破舊觀念,制定創(chuàng)新激勵政策和實施,形成創(chuàng)新文化
7、錘煉七工作日周月監(jiān)督檢查,日清日高、日事日畢。獎懲兌現(xiàn)及時,體現(xiàn)制度的神圣感!形成目標計劃管理文化和追求人生完美文化。
8、錘煉八旁觀在清,定期請咨詢公司來監(jiān)督檢查診斷,幫助解決盲區(qū)內(nèi)的瓶頸問題。形成社會資源共享文化。

 

二、公開內(nèi)情,借用外力,推動內(nèi)部學習型文化變革
在中國式的企業(yè)管理變革中,很少有一個中高層管理人員被企業(yè)所解雇,從人情的角度來講,這是企業(yè)機制成功的地方,從商情的角度來講,這是企業(yè)管理機制的失敗,一方面說明企業(yè)缺乏人才競爭力,淘汰率低下,另一方面說明企業(yè)做好做差一個樣的現(xiàn)象嚴重,管理績效低下。在目前這種全是自己人的企業(yè)文化及老板獨立的心理需求下,舊的團隊是不可能形成新的企業(yè)文化與組織精神的,用同樣的方法想得到不同的結(jié)果是難以實現(xiàn)的。因此,需經(jīng)如下的錘煉而形成文化:
1)錘煉一打破觀念瓶頸,首先要求老板轉(zhuǎn)變管理理念,具備企業(yè)存在所必須的坦率、正直、誠實、誠信的管理品格,錘煉“舍棄小的、成就大的”的心態(tài)與境界,使企業(yè)從封閉中解放出來,加強與外部事物的溝通、交流,促使企業(yè)變成學習型組織。并隨時與下屬溝通、傳播企業(yè)所需的企業(yè)文化。形成領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變文化。
2)錘煉二打練成高層管理團隊,解決高層思維瓶頸問題,高層團隊思路統(tǒng)一,發(fā)出同一個聲音,步調(diào)一致。形成思維一致文化。
3)錘煉三打響空降兵號角,大力引進外部專業(yè)人才。保護“空降兵”,設(shè)法將空降兵融入到團隊中來,尤其是企業(yè)高層管理人才與人力資源管理人才的引進的保護。消除內(nèi)部排齊觀念,在引進外部人才時,必須考慮核心團隊的建設(shè)問題,考慮外部人才的個性與企業(yè)所需的企業(yè)文化的共性相吻合的問題。形成外來支援團隊建議文化。
4)錘煉四打消老員工的不良習慣,老員工的觀念轉(zhuǎn)變和調(diào)整,考慮老員工及績效低下的人員、與企業(yè)文化相違背人員的去留問題,老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀念改造文化。
5)錘煉五打出績效責任旗號,打造高中層管理執(zhí)行力團隊領(lǐng)導(dǎo)力和營造行動力的氛圍和形象影響力,建立績效管理和考核機制,狠抓以目標為導(dǎo)向的計劃管理、過程管理(特別是接口協(xié)調(diào)管理)、行為檢查考核、以身作則,樹立榜樣作用。設(shè)立每周月檢討例會、將問題公開、公平、公正的檢討出來,檢查中對事不對人,考核中對事又對人,責任人全部在“暴光臺”公布。同時將“整改計劃”逐級審批立項,進入考核機制。形成公布責任文化。
6)錘煉六打出學習品牌,培育學習型企業(yè),培訓學習常態(tài)化,制度年度和月度培訓學習計劃,視培訓學習為投資。推行正氣、策劃企業(yè)文化方案和路徑圖,并要求管理人員定期進行經(jīng)驗共享和培訓,以培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作的組織精神。形成培訓學習文化。
7)錘煉七打好預(yù)防針,預(yù)防為主,將防錯管理提到解決問題的前面,防錯問題第一、解決問題第二。避面消防式的工作方式。形成預(yù)防問題的管理文化
8)錘煉八打拉推結(jié)合,請咨詢公司解決系統(tǒng)管理和瓶頸突破,同時考慮對企業(yè)文化進行修正。形成外拉內(nèi)推促進文化。

 

三、固化游戲規(guī)則、落實責任制、小系統(tǒng)文化帶動大系統(tǒng)文化的管控加強完善企業(yè)制度化管理,特別是制約、責任體系的建設(shè)。首先,制度與文化兩者相輔相成,是雙螺旋的關(guān)系。制度得到切實執(zhí)行,會促進文化的宣傳與建設(shè)(制度本身是一種行為規(guī)范,含有企業(yè)文化的背影),而樹立良好的企業(yè)文化,可以使制度得到更好的落實。所以,在加強文化建設(shè)的同時不能放松制度化建設(shè)。要建立知行合一的經(jīng)營理念,建立“說到做到”的企業(yè)文化;要建立企業(yè)良性博弈機制,在企業(yè)建立一種公平、公正、公開的競爭環(huán)境,引導(dǎo)員工不斷提升自我能力,并使員工技能的發(fā)揮與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。為此:
1、錘煉一制度需征求意見、讓員工參與制定、取消逆反情緒和抵抗心態(tài),然后審批,再培訓接受執(zhí)行承諾,視制度為法寶。視制度實現(xiàn)人生價值的橋梁。形成制度固化共識文化。
2、錘煉二規(guī)則落地實施,及時跟蹤監(jiān)督檢查執(zhí)行力,形成稽核管理文化。
3、錘煉三落實責任制,對過程和結(jié)果及對問題及時整改和預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生負責,形成結(jié)果責任制管理文化。
4、錘煉四建立小系統(tǒng),不說“不現(xiàn)實”,就說“一定能做到”,通過小系統(tǒng)維護大系統(tǒng),小系統(tǒng)推進大系統(tǒng)的運行,大系統(tǒng)拉動小系統(tǒng)的完善,形成系統(tǒng)管理文化。
5、錘煉五輔助管理文化的建立,形成輔助管理文化(如公司內(nèi)外各項活動、公益捐獻等等)綜上所述,企業(yè)文化需形成體系的文化網(wǎng)絡(luò),不是單一的狹義的某項管理和活動,是企業(yè)和員工創(chuàng)造價值內(nèi)涵的總和。中小企業(yè)亟待建立一種符合自身本士化的企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化,使企業(yè)從管理人員自我價值觀的內(nèi)耗中解脫出來,形成統(tǒng)一企業(yè)價值觀,并在企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下制定具體可行的行動準則,而管理者須利用一切機會宣傳、引導(dǎo)企業(yè)員工在工作中執(zhí)行企業(yè)文化,只有這樣,才能取得企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的效益,使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)更大的利潤和員工得到精神和物質(zhì)上的享受,提升幸福程度。同時,要注意企業(yè)文化的動態(tài)管理,企業(yè)文化應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移而適時的作好相應(yīng)的變化。

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