你去過寺廟，就會注意到，在廟門會遇到彌勒佛笑臉相迎。而在他的后面，則是黑著臉的韋陀。彌勒佛熱情，富有親和力和感染力，來廟里的香客就會多，香火也會很旺。韋陀原則性強，善于理財，嚴控開銷，避免了胡亂開銷和貪污作弊的事發(fā)生。廟里人財兩旺，經(jīng)久不衰。

可是，你知道嗎？他們之前可不是這樣的。他們分別管一個寺廟的時候，情況很糟糕，彌勒佛的寺廟雖然香火很旺，但入不敷出；韋陀的寺廟雖然人財井然有序，但香火很差，門庭冷落。然而，佛祖發(fā)現(xiàn)問題后，并沒有因此要求他們各自改正自己的不足，而是將他們放到合適的位置上，共同協(xié)作，發(fā)揮團隊合力。而那些糟糕的管理者則常常讓彌勒佛那樣的人“鐵面無私”，讓韋陀這樣的人“笑臉相迎”。顯然，這種做法的結(jié)果并不會很好。

常言道：男女搭配，干活不累。因此，只要合理搭配，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，將不同性格的人組成的團隊能量就會最優(yōu)。如果能夠讓人才“嚴絲合縫”，就能創(chuàng)造最大合力。阿里將這種人才搭配的做法稱為“政委制”，華為則稱之為“狼狽計劃”。

用人所長是基礎(chǔ)，通過合理搭配補短也很關(guān)鍵。關(guān)于合理搭配可以從以下三點入手：

第一，個性互補，要防止“同一個性”的問題。如果急性子的人過多，團隊考慮問題難免不周全；如果都用埋頭苦干的人，則可能使團隊死氣沉沉。

因此，要合理搭配。比如，當年李一男在華為擔任研發(fā)總裁的時候，它的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品研發(fā)方面的能力有目共睹，但在管理手法上簡單粗暴，導(dǎo)致員工情緒不穩(wěn)，流失率很高。后來，任正非看到了這一切，專門挑選了一位團隊建設(shè)方面能力突出的管理者做他的副手，幫助他進行團隊溝通和組織管理工作。

第二，特長互補，要防止“同一專業(yè)”的問題。比如6個懂營銷的人合伙創(chuàng)業(yè)，就會有局限性；而由生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、財務(wù)等專業(yè)的人才組成團隊會更好。馬云創(chuàng)業(yè)階段，就引入在GE工作了15年之久的關(guān)明生，擔任公司首席運營官，來建設(shè)職業(yè)化管理體系，就是很好的做法。

如果是企業(yè)招募空降的關(guān)鍵管理人才，職責就不能一步到位，否則由于對公司了解不夠，會馬失前蹄。可以先走專家路線，不用在團隊管理上費心和發(fā)力，可以一門心思去解決業(yè)務(wù)上的疑難問題，等到對企業(yè)環(huán)境和團隊成員的認知達到一定程度之后再轉(zhuǎn)為管理者。當然待遇還是要給正職的待遇，不能違反錄用時的承諾。

第三，層級互補，要防止“同一層級”的問題。如某一個企業(yè)，只有工程師，而缺乏助理工程師。那么這些工程師，就要花費很多的時間和精力來做本來應(yīng)由助理工程師來做的事，哪還有時間去考慮新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造等重要工作呢？

因此，團隊要新人和老人搭配，要高學(xué)歷之人和中等學(xué)歷之人搭配，要經(jīng)驗豐富和經(jīng)驗一般的人搭配。這樣的團隊效能往往最優(yōu)。

總之，在了解員工的優(yōu)點后，并對比他的缺點，確認他適合做什么，在安排由誰來支持他和督促他。這是創(chuàng)造團隊合力的基本要求。