宮迅偉老師簡介
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豐富的理論基礎(chǔ): 上海交通大學(xué)自動化學(xué)士 吉林大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)進(jìn)修 天津財(cái)經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)研究生 中國人民大學(xué)MBA 實(shí)戰(zhàn)的企業(yè)經(jīng)歷: 20年的跨國際工作經(jīng)歷--曾就職于大型國有公司、外國合資公司、外商獨(dú)資公 司、大型民營公司、上市公司;訪問過20幾個國家,對不同地區(qū)采購文化和采..
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宮迅偉主講課程
集中采購,打造專業(yè)化的采購團(tuán)隊(duì)
時間:2015-01-21 作者:宮迅偉
一、500強(qiáng)公司是如何“形散而神不散的”?
有一個世界五百強(qiáng)在中國的子公司,由于某種原因,在半年時間內(nèi)總經(jīng)理離開了公司,5個部門經(jīng)理也相繼離開了這家公司。而這個行業(yè)人才緊缺,一下子找不到合適的人員來接替這些崗位,結(jié)果使得這種“無政府”的狀態(tài)持續(xù)了半年多,個別崗位長達(dá)10個月。競爭對手偷偷地樂,都認(rèn)為這家公司肯定“完了”??山Y(jié)果呢,到了年底照樣實(shí)現(xiàn)了年初的經(jīng)營目標(biāo),有很多贏利。 是什么原因使這個公司在“無政府”狀態(tài)還能正常運(yùn)轉(zhuǎn)并保持贏利呢?我仔細(xì)研究思考了這個課題,發(fā)現(xiàn)這個公司的功能條塊(Function Line)能力特別強(qiáng),系統(tǒng)運(yùn)作能力特別強(qiáng),集團(tuán)集成管理能力特別強(qiáng)。比方采購,他們的采購是集中管理的(Centralized Purchasing)! 二、集中管理如何有這么大的力量呢?什么叫集中采購,怎么理解它呢? 說到集中采購,人們很容易想到,作為一個集團(tuán),集中采購就是把采購的量集中,把分散的量集中就形成比較大的采購優(yōu)勢,通過集團(tuán)的力量利用量的優(yōu)勢向供應(yīng)商談判,最后獲得一個好的價格和服務(wù)。 其實(shí),集中采購不是這樣簡單,集中采購有很豐富的內(nèi)容。 我把集中采購概括為“兩個集中”,即所有采購功能集中在采購部門,所有采購部門業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)管理。這兩個集中就保證了采購量的集中,成本的降低,集團(tuán)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的及時分享;就保證了無論采購哪個人離開,信息不丟失,工作可持續(xù),可以馬上有人有能力接替他的工作;就保證了公司可以重點(diǎn)投入資源,培訓(xùn)采購人員的專業(yè)性,繼而提高采購效率。
為什么這樣說呢? 第一個集中,也就是把所有采購功能集中到采購部門。有些公司,它的采購功能是分散在不同部門的,如行政物品由行政部門采購,IT物品由IT部門采購,設(shè)備由設(shè)備部門采購,生產(chǎn)物料由采購部門采購。也有的公司是采購價格談判和下定單是一個部門,由一個部門或一個人,包攬供應(yīng)商選擇與評估、價格與合同談判、定購數(shù)量、訂貨時間的確定和發(fā)放訂單,是“一條龍”。 這樣做,大家感覺非常便利,非常有效率,可以充分利用各部門對物品的熟悉情況和對供應(yīng)市場的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行采購,可以減少溝通環(huán)節(jié),減少部門間扯皮,提高決策速度,提高工作效率。為什么非要集中呢? 三、分散采購的弊端是什么,尤其是企業(yè)越來越大的時候? 首先的弊端是人工的浪費(fèi),因?yàn)椴少徥欠稚⒌?,就需要很多人參與,大家都來負(fù)責(zé)采購。如有一個年采購額4個億的公司,負(fù)責(zé)采購的人分散在不同部門,共有72個人,后來經(jīng)過采購功能集中,把采購職責(zé)進(jìn)行了整合,重新分工,最后壓縮為25人。原先需要培養(yǎng)72個人的采購技能,需要培訓(xùn)商務(wù)知識、法律知識、談判技能、供應(yīng)商管理知識等等,現(xiàn)在只需要培養(yǎng)25人。這顯然是個非常大的節(jié)省。 另外,分散采購形式,使得從采購申請到合同談判,再到驗(yàn)收付款都是一個部門,并且往往是一個人,這就變成了“自拉自唱”。一個人負(fù)責(zé)多種工作,顯然不容易培養(yǎng)專業(yè)能力。因?yàn)橐粋€采購過程有技術(shù)談判,有質(zhì)量確認(rèn),有檢驗(yàn)條款,有知識產(chǎn)權(quán),有法律知識,有商務(wù)物料知識等等。由一個人熟悉這么多知識,第一不容易做到,第二做到了,往往也沒用分享的機(jī)會,因?yàn)樗拓?fù)責(zé)這么一點(diǎn)點(diǎn)采購,其它的采購項(xiàng)目跟他沒關(guān)系,這些積累的知識就沒有更多的用武之地了。集中采購以后,使用部門為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范負(fù)責(zé),采購部門為價格和供應(yīng)商選擇負(fù)責(zé),財(cái)務(wù)內(nèi)控和法務(wù)部門對合同起業(yè)務(wù)支持和監(jiān)督作用,通過這種集中,實(shí)際上是分工負(fù)責(zé),各負(fù)其責(zé)。大家都可以專于一種業(yè)務(wù),一種技術(shù)。 再有,“自拉自唱”式的采購容易產(chǎn)生采購疏漏甚至產(chǎn)生**。有一個采購員負(fù)責(zé)的采購項(xiàng)目,由于初期沒有跟供應(yīng)商談清楚技術(shù)條款,最后在履約驗(yàn)收的時候,就只能跟著供應(yīng)商走了,缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了,甚至利用很多公司的資源為供應(yīng)商擦屁股,如使用公司設(shè)備,使用公司員工為供應(yīng)商修理模具、整改設(shè)備,為供應(yīng)商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無聲息地發(fā)生著??床灰姷氖?,人們就以為沒有發(fā)生。實(shí)際上,很多損失在發(fā)生著。更有甚者,有的人跟供應(yīng)商“穿一條褲子了”,損害著公司利益。因?yàn)槭?ldquo;自拉自唱”,別人不參與,也就很難被別人發(fā)現(xiàn)“端倪”。 四、從幾個真實(shí)案例看集中采購的好處 我曾碰到過很多案例,如一個設(shè)備采購合同,標(biāo)的342萬。由于設(shè)備人員對如何訂立合同條款不熟悉不敏感,就使用供應(yīng)商提供的合同。合同只有草草幾行字,當(dāng)然也都是對供應(yīng)商有利的條款。對驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),對設(shè)備附件和備件的要求,對數(shù)控系統(tǒng)的軟件升級要求和達(dá)到的技術(shù)指標(biāo)都沒有規(guī)定。合同中的關(guān)鍵信息只有一個設(shè)備型號。供應(yīng)商拍著胸脯說“沒問題的,我們賣了很多了,請相信我。我不會讓你坐蠟的”。結(jié)果到了設(shè)備出了問題,供應(yīng)商就派其他人出面了,百般推卸,說他們是嚴(yán)格遵守合同的。買方有苦說不出,無法按照合同向供應(yīng)商索賠。設(shè)備采購?fù)菃未蔚纳猓?yīng)商不一定在意所謂的誠信,即使是品牌制造商,但很多時候是通過代理銷售,這種情況極易發(fā)生。 還有一個案例,購買下訂單或供貨計(jì)劃(Purchasing)和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個人。大家都覺得這種“一條龍”服務(wù),減少溝通環(huán)節(jié),效率最高。有一些企業(yè)從小到大采用這樣的模式,大家非常習(xí)慣。這個采購人員根據(jù)倉庫的庫存情況根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)決定是否購買,向誰購買,多少錢購買。時間長了,他找到了“訣竅”,就自說自話地買東西。有一個東西,他購買的量可以用幾年,造成了大量庫存。因?yàn)檫@種采購形式,沒有把使用接收部門與采購部門分離,沒有專業(yè)分工,也就沒有了專業(yè)的把關(guān)。 有時,如果時間來不及就隨便找個供應(yīng)商交貨,自己給自己打圓場,自己給自己補(bǔ)臺。使得這里隱藏了很多危機(jī)。比方說,供應(yīng)商有質(zhì)量問題,質(zhì)量瑕疵,甚至缺貨,問題得不到暴露。有一個案例,就是采購員與供應(yīng)商串通了,買的東西沒有真正進(jìn)公司,但公司內(nèi)部有這一個人完成了所有付款手續(xù),給供應(yīng)商付款了。 通過這幾個案例可以看出,分散采購由于是分散的,從內(nèi)控的角度看控制點(diǎn)增加了,大家不是專業(yè)分工負(fù)責(zé),這樣就有很多風(fēng)險,如質(zhì)量風(fēng)險,價格風(fēng)險等等。 五、如何推行集中采購呢? 而現(xiàn)在采購活動集中了,有的人就擔(dān)心了,采購人員對所購買的東西不熟悉,部門間溝通協(xié)調(diào)很困難,集中了以后速度慢了,采購部門也照樣產(chǎn)生等等。這個問題怎么解釋,怎么解決呢。事實(shí)上采購功能集中在采購功能條線(Function Line),是把采購的一個過程,從采購需求識別到采購申請,到尋找供應(yīng)商價格等商務(wù)條款的談判,合同的簽定再到驗(yàn)收付款,分成幾段。每一段都由不同的部門負(fù)責(zé),形成專業(yè)分工。如使用部門提出采購需求,技術(shù)和使用部門確定采購技術(shù)要求,最后形成采購申請,采購部門進(jìn)行商務(wù)談判,技術(shù)部門提供技術(shù)支持,最后使用部門,技術(shù)部門一起驗(yàn)收,采購?fù)瓿筛犊钍掷m(xù)。這樣,技術(shù)部門對技術(shù)非常專業(yè),采購人員對商務(wù)形成專業(yè),對談判等技巧可以熟練應(yīng)用,各部門就形成了專業(yè)分工,分工負(fù)責(zé)。大家通過一段時間的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累對相關(guān)專業(yè)就形成了專業(yè)能力(Professional Skill or Professional Knowledge)。 六、推行第二個集中要解決的關(guān)鍵問題是什么? 如果一個公司發(fā)展成集團(tuán),對采購該怎樣管呢?有的公司是多一個子公司,就多一個采購部門,各個子公司都是利潤中心,加上不同子公司有時還生產(chǎn)不同產(chǎn)品,所以子公司一定要自己控制采購。子公司間或子公司與集團(tuán)間是獨(dú)立運(yùn)作的。它的好處,大家都覺得方便,各為其主,各負(fù)其責(zé)。 但是時間長了,人們發(fā)現(xiàn),獨(dú)立運(yùn)作的結(jié)果是,不能形成量的優(yōu)勢,因?yàn)橐粋€集團(tuán)總是有相似采購的,如果合并的話,就會形成量的杠桿作用,從供應(yīng)商處獲得好價錢,以前各個公司自己開發(fā)供應(yīng)商,供應(yīng)商資源不共享,增加了集團(tuán)總體供應(yīng)商的數(shù)量,增加了開發(fā)成本和管理成本。另外,人們都知道,談判有很多情況,人的身份也是要對等的,通過集中到集團(tuán),可以由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)出面同供應(yīng)商相對高層的人進(jìn)行談判,這樣比較容易達(dá)成好的談判結(jié)果。
再有,分散的時候,一旦哪個崗位空缺,即使從集團(tuán)內(nèi)部找一個人替上來,因?yàn)榇蠹移綍r不聯(lián)系,少溝通,也需要一段適應(yīng)期。 假設(shè)是集中采購,平時大家就是互相聯(lián)絡(luò)的,因?yàn)橛薪y(tǒng)一管理,信息是共享的,所有采購信息通過審批報告流程,已經(jīng)整合到一起了;集中采購,經(jīng)驗(yàn)是分享的,各子公司由于都由集團(tuán)管理,哪里有好經(jīng)驗(yàn)就會馬上要求其它公司使用,當(dāng)然也包括教訓(xùn);集中采購,人力資源是統(tǒng)一培養(yǎng)調(diào)配的,會把合適的人放到合適的地方去,集團(tuán)的大池子是可以相對養(yǎng)大魚的。 七、推行集中采購的關(guān)鍵是組織保證、流程保證和人員保證 通過上面的案例和分析,我們不難看出,只有實(shí)現(xiàn)集中采購才能夠把人才集中,把經(jīng)驗(yàn)集中,把信息集中,把供應(yīng)商集中,把采購量集中。通過集中,訓(xùn)練出一批專業(yè)的采購人員、職業(yè)化的采購人員。用專業(yè)的知識和能力同供應(yīng)商談判,同供應(yīng)商合作,同其它部門協(xié)同管理好公司的采購活動,一定會為公司節(jié)省最大的成本,減少最大的風(fēng)險,創(chuàng)造最大的財(cái)富。 推行集中采購需要解決很多問題,很多公司推行不下去。在最近的一些實(shí)踐中,我覺得應(yīng)該把集中采購與集中采購管理當(dāng)做兩個概念去處理,這樣在公司內(nèi)部推行時會比較容易。并且要處理好集中采購和集中采購管理的關(guān)系,需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過這三個保證,才能實(shí)現(xiàn)集中采購的目的,才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。 此文對迅速崛起的中國民營企業(yè)特別適用。因?yàn)檫@里面的案例都來自這些企業(yè)的真實(shí)案例。所述心得來自民營企業(yè)與大型跨國公司采購管理實(shí)踐的比較。 |
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