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民營家族企業(yè)“人才治理”之道
時間:2013-01-19     作者:曾水良

導讀:古人云:“千軍易得,一將難求”。換一種思維,為什么要“求”將,而不是“生”將呢?其實每個“將”都不是天生的,而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養(yǎng),就可以“造”出若干個“將才”來。民營企業(yè)如何 “人才治理””?

民營家族企業(yè)“造人與用人”意識之誤區(qū)。

一.“求人”之弊:

多數(shù)民營企業(yè)老板,都是眼睛向外,到處招聘管理人員,所謂“遠來的和尚會念經(jīng)”;遠來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”,往往沒有多少“真經(jīng)”,只是對各種企業(yè)和相應職位有個大概的了解,花拳繡腿、夸夸其談者居多,且對待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才,但合乎自己企業(yè)需要的管理人才微乎其微。因為真正有實力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己,多數(shù)都在現(xiàn)有的崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作,當現(xiàn)有崗位無法實現(xiàn)自己價值時,也被別的企業(yè)“挖”走了。經(jīng)常在“市場”上推銷自己的人,往往是眼高手低自詡為“能人”的人,他們諳熟市場價格,收入期望值高,通過跳槽方式提高自己的身價,這種人歸屬感弱,忠誠度低。能力結構上,見識多但系統(tǒng)知識差;有的自恃清高,不善與人相處和溝通,甚至比較偏執(zhí)。

市場上不是沒有人才,是找不到拿來就可用的人才,很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才,上家不會輕易放他走;如果放他走,要么不拔尖,而自認拔尖;要么“道”不行,難以與人相處;要么價高的離譜,上家只能忍痛割愛。

二.“造人”之利:

“孩子還是自己的好”,本企業(yè)的員工,最了解自家的情況,熟悉企業(yè)流程和產(chǎn)品,有較好的人脈基礎,有相融的價值觀,認同企業(yè)的文化。因此,要多培養(yǎng)和使用“自家的孩子”。其實,如果改變思路,加強培養(yǎng),完全可以從自己的員工中培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。 “自己的孩子”,雖然有這樣那樣的的缺點,但比較好溝通,更容易有針對性的進行幫帶,往往對待遇不會太計較,因為“培養(yǎng)、使用”是企業(yè)給他最大的福利!

加強帶教和培養(yǎng),讓自己的孩子快速成長,需要解決認識問題:別太急功近利,老覺得培養(yǎng)人才吃虧,想直接引進直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來用的,是自己在實踐中培養(yǎng)出來的。 “天下沒有免費的午餐”。都想用現(xiàn)成的人才,沒人去培育人才,就永遠沒有人才可用!你不培養(yǎng),別人也很少為你培養(yǎng),其結果是花較大價錢引進的不僅難于合乎要求,更重要的忠誠度低,剛剛適應了工作,說不定又找了新東家。自己培養(yǎng)的人才,雖然需要經(jīng)過一兩年的培訓,但往往可以較長時間在本公司服務,只要基本條件滿足,跳槽的可能性小得多。

民營家族企業(yè)“造人”之道。

一.選材之道:

什么人不適合培養(yǎng)當管理人員?一:對股東、對公司的忠誠,忠誠是人類最重要的美德之一,是一種美好的品性,是對歸屬感的一種確認。二:談不出問題或每次談的都是別人已經(jīng)看到或談過的問題;三:是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人;四:只知道揣摩上司意圖和只順著上級意圖辦事的人;五:是永遠都讓老板或上司來協(xié)調關系而不會自己去協(xié)調的人。這些情況要通過細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。

二.摒棄“教會徒弟,餓死師傅”:

帶教和培養(yǎng)下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會徒弟,餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后,而且是缺乏自信的表現(xiàn)。真正愛學習的人才能帶教出合格的徒弟,要給別人一碗水,自己至少要有一桶水,帶教別人會促使自己加強學習。老師和學生同學習共進步,老師的收益會更大,因為老師的經(jīng)驗更多、思維更開闊。徒弟會的越多,師傅就越超脫,學習的時間和精力也越多。所以,教好徒弟實在是一項雙贏且更有利于事業(yè)的大事,沒有理由拒絕它。

三.先“傳道”后“授業(yè)”:

態(tài)度比方法更重要。在中國應試教育的大環(huán)境下成長起來的人,帶教最重要的不是工作方法,而是先培養(yǎng)良好的心態(tài):敢于負責,遇事不推諉;知難而上,有了問題找方法不找借口;善于溝通,能找準自己的定位;有全局觀念,心胸開闊;遵守規(guī)則,堅持原則等,然后才是具體的工作方法,先“傳道”后“授業(yè)”。

四.建立后備人才庫,制定培養(yǎng)使用計劃:

(1)本人報名。一個有意愿在本公司長期服務和有進取心的人才有培養(yǎng)價值。

(2)經(jīng)過文化和素質考核后確定人選。找本人談話進行面試和通過直接上級和周圍員工了解。

(3)定期組織培訓和考試,培訓的過程就是系統(tǒng)的帶教過程。

(4)允許他們列席公司相應級別的管理會議,觀摩學習。

(5)合理使用。可以先在某職位見習,然后試用,最后任職。

五.培養(yǎng)下屬的基本方法:

一是送出去學習;二是本公司授課;三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實際也是收益最大的。教育員工的教材一定要自己編,拿自己公司的問題、案例、發(fā)生過的問題進行解剖印象最深刻??梢砸皇乱蛔h,當出現(xiàn)問題時,讓他自己從中感悟對錯及原因,找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開會、談話等時機,有針對性的剖析一兩個案例,讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。

六.培養(yǎng)下屬因勢利導:

帶教下屬既要教他應該做什么,怎么做?更要讓他懂得不能做什么,為什么?下屬的水平是領導輔導帶教的結果。如果一個下屬已經(jīng)跟你工作一年以上,心態(tài)和能力水平還提高不大,那說明上級的心態(tài)或水平不行,或根本不關心下屬。教會下屬管理工作的基本套路:“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實――點評”。在接受和交待工作事項時,要準確溝通,防止理解偏差,產(chǎn)生歧意;為了準確對接,防止錯位,請對方重述一遍,確認目標和標準,保證對接嚴實;明確任務后,承諾完成時間和進度;適時跟蹤進度情況,不要已到時限才去跟蹤;落實到位后,進行檢查并點評,將整個套路形成封閉的圓環(huán)。

民營家族企業(yè)“用人”之道。

一.制定長遠的人才戰(zhàn)略:

完善的人才結構的互補性,建立選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。避免長期對成熟人才的招聘和使用,導致企業(yè)素質偏低。企業(yè)的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統(tǒng)的須建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰、流程和組織優(yōu)化的基礎上。

二.人才機制市場化:

一是表現(xiàn)在人才要有流動和活動;二是但不要過分強調自己培養(yǎng)人才;三是完善企業(yè)內部人才競聘的機制,避免論資排輩現(xiàn)象。否則很難留住人才。沒有市場,就無法建立競爭機制,也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義:包括民營企業(yè)的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。

三.認同的文化的建設:

企業(yè)需要一種有凝聚力的企業(yè)文化,要用認同的文化的力量將眾多人才的“心”團結起來,要使人才形成一種榮辱與共,共同發(fā)展的團隊精神。留住人才,千招萬招,貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴,從心里認識到人才對于企業(yè)的價值,像對待股東一樣善待人才,把人才的事情當作自己的事情,為人才考慮得更多、更好、更周全,以心換心,并有切實可行的舉措,人才才有可能會盡職盡責,忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己:人才的忠誠,是企業(yè)用“心”換來的;只有用“心”,人才會安“心”。對民營企業(yè)來說,贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新,更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。

四.用好真正人才:

一方面重進不重用。許多企業(yè)對人才的引進,非常重視質量關。把住質量關固然重要,但更重要的是引進人才后能否重用,讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進了不少人才,但效果并不好,沒有讓他們發(fā)揮作用,施展才能。結果造成了人才跳槽,給企業(yè)造成了損失。

另一方面重拔不重育一個處在成長期的公司,由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多,自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者,故要“生才”。

五.知人能善任:

對公司內部人員進行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關鍵要素,即關鍵績效變量對關鍵崗位進行界定,對在關鍵崗位上的人員進行分層管理,分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類;其次以公司的戰(zhàn)略目標為依據(jù),對其責、權進行明確界定;再次根據(jù)業(yè)績考核結果進行不同規(guī)則的利益分配,對“核心人才”實行“利益分享制”,對“一般人才”實行“長期留用制”,對“輔助人才”實行市場化;最后根據(jù)績效管理體系,對這三類人才進行職業(yè)通道(升職與降職)的設計,同時也創(chuàng)造相互轉換的機制,如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

六. 建立戰(zhàn)略所需勝任素質模型:

一是領導力素質模型,用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質;二是職級/管理通用素質模型,用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領導力);三是核心/通用素質模型,以區(qū)別各級別、各功能領域都需要的素質;四是職能素質模型/專業(yè)勝任能力以區(qū)別不同職能的成功要素;五是崗位素質模型,用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質。

七. 員工職業(yè)生涯規(guī)劃:

實施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃,設計與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要,尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標的一致性,在充分掌握員工個人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關系上,為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。讓員工了解員工個人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關系,在兼顧企業(yè)利益與員工個人利益的前提下設定個人目標,做到員工個人與企業(yè)間目標一致,行為一致,共同創(chuàng)業(yè),共享成功,并且結合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。

八.建立企業(yè)的核心能力體系:

企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng),它不是一成不變的,需要不斷的完善和發(fā)展,以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調整:隨著環(huán)境的變化,民企的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑也會有所變化,員工核心能力體系必須做出相應的變化。即使民企在實現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉移后,由于競爭者的跟隨和模仿,企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性,這時,員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之,企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它,可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢,更好地實現(xiàn)目標和使命。

綜合以上所以,人才戰(zhàn)略在當代日益激烈的市場競爭中,企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心,是企業(yè)最大的資源、成功的根本??梢赃@樣說,沒有高質量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè),沒有高素質人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。民營企業(yè)要樹立一種“得人才,得天下”的人才觀,堅持以人為本的管理思想,建立健全用人機制,努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。民營企業(yè)家還須提升“理才”的戰(zhàn)略管理思維。
 

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