目 錄

序 ： 大轉(zhuǎn)型=大變革

前言： 使我痛苦者，使我強大

第一篇： “封建余渣”的催悲

第二篇： “二元化”之痛

第三篇： “九拷問”民營企業(yè)

第四篇： 重振企業(yè)家精神

第五篇： 企業(yè)變革“妥協(xié)”中前行

第六篇： 變革擇人而任勢

第七篇： “善戰(zhàn)者畏不戰(zhàn)”

第八篇： 變革哲學(xué)“無形決定有形”

第九篇： 文化變革“修道而保法”

第十篇： 重塑“規(guī)則、法則”意識

第十一篇： “企業(yè)誠信”萬物之首

第十二篇： 構(gòu)建綜合能力體系

第十三篇： “人權(quán)”與“生存權(quán)”

第十四篇： 企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段

第十五篇： 轉(zhuǎn)型升級“七大方略”

第十六篇： 企業(yè)做久的六大“基因”

第十七篇： 再現(xiàn)中國式“擊鼓傳花”
序：
大轉(zhuǎn)型=大變革

2012第42屆“世界經(jīng)濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”；首先看全球環(huán)境。從20世紀80年代開始，世界進入了一個經(jīng)濟增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強勁的經(jīng)濟增長。反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。

正是在全球化過程中，中國實現(xiàn)了新一輪工業(yè)化。這個工業(yè)化驅(qū)動了城市化，從而帶動中國經(jīng)濟高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉(zhuǎn)型之開端。中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進行調(diào)整-轉(zhuǎn)型升級?，F(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。

美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團體領(lǐng)袖們互相進行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意。”華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，對于轉(zhuǎn)型升級的“變革者”來說，他的遠處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。
故，轉(zhuǎn)型升級必須具備：

一、 轉(zhuǎn)型升級的信心與信念：
轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠非常人能到轉(zhuǎn)型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認，即便明白轉(zhuǎn)型升級道理，也懶去抬腿動手。

二、 轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神
轉(zhuǎn)型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。轉(zhuǎn)型升級需要一種生命創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠激進的生命沖動。轉(zhuǎn)型升級者要有一種“強者意識”，并在戰(zhàn)勝反對勢力的斗爭中上升為強中之強手，形成一種手握百萬胸兵的勢態(tài)。如果文質(zhì)彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉(zhuǎn)型升級永無成功之日。

三、 轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情
轉(zhuǎn)型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好。”民企治理專家曾水良認為：“一個出現(xiàn)失誤的轉(zhuǎn)型升級也比根本不轉(zhuǎn)型升級強。”轉(zhuǎn)型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型升級就永遠不可能成功。

四、轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯
轉(zhuǎn)型升級天生就和錯誤聯(lián)系在一起。民企治理專家曾水良認為，轉(zhuǎn)型升級永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。對轉(zhuǎn)型升級的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。轉(zhuǎn)型升級者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，其他問題可以在戰(zhàn)斗過程中再去解決。只有這樣，轉(zhuǎn)型升級才可能成功。民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展、做強、做大、做久，就必然面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；這是民營企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，是所有中國民營企業(yè)都必須經(jīng)歷的道路，無一能夠例外。

五、克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌

我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢的科學(xué)型管理基礎(chǔ)（科學(xué)工作法、計劃與執(zhí)行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標準化、技術(shù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)作業(yè)程序化、管理體制科學(xué)化等）扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。30—50年后，當90%以上中國民營企業(yè)達到德國西門子、美國通用、英國勞斯萊斯1916年的管理水平時，才有資格去考慮向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)型。

前言：

轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強大縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。在任何一個政治風云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。

在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習、逐漸變得文明進步、強大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。 1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟狀況都遠遠低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強烈，所付出的代價就越大。

轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認同，而在人們不認同、不習慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進。

世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強烈。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅槃、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強大、使我永生！

大轉(zhuǎn)型=大變革

2012第42屆“世界經(jīng)濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”；首先看全球環(huán)境。從20世紀80年代開始，世界進入了一個經(jīng)濟增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強勁的經(jīng)濟增長。反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。正是在全球化過程中，中國實現(xiàn)了新一輪工業(yè)化。這個工業(yè)化驅(qū)動了城市化，從而帶動中國經(jīng)濟高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉(zhuǎn)型之開端。中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進行調(diào)整-轉(zhuǎn)型升級。

現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團體領(lǐng)袖們互相進行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意。”

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，對于轉(zhuǎn)型升級的“變革者”來說，他的遠處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。

故，轉(zhuǎn)型升級必須具備：

一、 轉(zhuǎn)型升級的信心與信念：
轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠非常人能到轉(zhuǎn)型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認，即便明白轉(zhuǎn)型升級道理，也懶去抬腿動手。

二、 轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神
轉(zhuǎn)型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。轉(zhuǎn)型升級需要一種生命創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠激進的生命沖動。轉(zhuǎn)型升級者要有一種“強者意識”，并在戰(zhàn)勝反對勢力的斗爭中上升為強中之強手，形成一種手握百萬胸兵的勢態(tài)。如果文質(zhì)彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉(zhuǎn)型升級永無成功之日。

三、 轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情
轉(zhuǎn)型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好。”民企治理專家曾水良認為：“一個出現(xiàn)失誤的轉(zhuǎn)型升級也比根本不轉(zhuǎn)型升級強。”轉(zhuǎn)型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型升級就永遠不可能成功。

四、轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯
轉(zhuǎn)型升級天生就和錯誤聯(lián)系在一起。民企治理專家曾水良認為，轉(zhuǎn)型升級永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。對轉(zhuǎn)型升級的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。轉(zhuǎn)型升級者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，其他問題可以在戰(zhàn)斗過程中再去解決。只有這樣，轉(zhuǎn)型升級才可能成功。

民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展、做強、做大、做久，就必然面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；這是民營企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，是所有中國民營企業(yè)都必須經(jīng)歷的道路，無一能夠例外。
五、克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌

我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢的科學(xué)型管理基礎(chǔ)（科學(xué)工作法、計劃與執(zhí)行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標準化、技術(shù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)作業(yè)程序化、管理體制科學(xué)化等）扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。30—50年后，當90%以上中國民營企業(yè)達到德國西門子、美國通用、英國勞斯萊斯1916年的管理水平時，才有資格去考慮向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)型。


前言：
轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強大
縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

在任何一個政治風云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習、逐漸變得文明進步、強大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。 1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟狀況都遠遠低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強烈，所付出的代價就越大。

轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認同，而在人們不認同、不習慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進。世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強烈。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅槃、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強大、使我永生！