任何企業(yè)的生存發(fā)展都要面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)外部的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)階段企業(yè)往往注重前者而忽略后者。企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)往往就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，最終的問(wèn)題其實(shí)也就是人的問(wèn)題。正如松下幸之助所言：松下主營(yíng)育人，兼營(yíng)電器。GE公司最核心的理念人才才是最重要的產(chǎn)品。眼下隨著人口紅利的消失，新生代人才已經(jīng)成為企業(yè)的人力壁壘，占據(jù)企業(yè)大壁江山。據(jù)中國(guó)企業(yè)家雜志聯(lián)合怡安翰威特2014年5月聯(lián)合調(diào)研顯示中國(guó)本土企業(yè)的平均流失率高達(dá)40%以上，其中新生代的比例占到了32%?？梢娦律舸鎲?wèn)題是企業(yè)面臨的首要問(wèn)題，也是非常頭疼的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)低成本是中國(guó)企業(yè)包打天下的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是企業(yè)目前陷入兩高的境地。高流失率和高人力資源成本，讓老板們的血壓直接升高。怎么辦？怎么才能留住新生代人才？新生代員工留存于管理指導(dǎo)師張志超提以下幾點(diǎn)建議

一： 老板的思維方式必須轉(zhuǎn)變。
以前老板的思維是人才服務(wù)于企業(yè)，但是對(duì)于新生代而言要樹立新雇主品牌思維，就是企業(yè)服務(wù)員工的逆向思維。因?yàn)樾律鷨T工相對(duì)感性，渴望成長(zhǎng)也渴望關(guān)懷和激勵(lì)。如何提升增強(qiáng)新生代員工的滿意度，成為企業(yè)老板和人力資源部門重點(diǎn)要考慮到問(wèn)題。正如企業(yè)在市場(chǎng)上增強(qiáng)客戶滿意度一樣。在騰訊已經(jīng)把人力資源管理理念定格為為關(guān)心員工成長(zhǎng)。推出了個(gè)性化福利體系。在阿里巴巴為提高員工滿意度開發(fā)了員工幸福指數(shù)。所以我認(rèn)為建立員工關(guān)懷體系對(duì)新生代員工的留存有非常大的幫助。具體方法先分享三點(diǎn)

（1） 有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。絕大多數(shù)新生代員工是渴望接受挑戰(zhàn)性的工作，渴望證明自己和備受關(guān)注。所以做好績(jī)效考核，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制，甚至引入PK機(jī)制是有助于留存。

（2） 注重平衡員工的工作和生活。新生代員工是非常注重工作和生活的平衡、中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏往往推動(dòng)了人才高負(fù)荷的工作，富士康新生代員工13跳就已經(jīng)引起了我們足夠的反思和重視。越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，包括聯(lián)想等一些企業(yè)開始實(shí)行彈性上班制。

（3） 設(shè)置親情卡。我認(rèn)識(shí)的一家地產(chǎn)公司他們把發(fā)放員工的獎(jiǎng)金直接打入員工父母的銀行卡里。這一點(diǎn)對(duì)新生代員工及其受用。因?yàn)樾律鷨T工父母往往給與他們的太多，而他們回報(bào)父母的太少。通過(guò)工作的努力回饋父母即是感恩的一種方式，又能讓父母為他們感到驕傲。無(wú)疑刺中了新生代員工心靈最柔軟的一塊田。

 二： 用企業(yè)文化和愿景留人

 我去給聯(lián)想講課時(shí)，他們的人資負(fù)責(zé)人給我說(shuō)聯(lián)想文化中很重要的一條就是將個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中。所以聯(lián)想將人才分為三種：第一:能夠獨(dú)立做好一攤事情的人才；第二：能夠帶領(lǐng)一班人做好事情的人才；第三：能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)具有戰(zhàn)略眼光的人才。而無(wú)論哪種人才和公司的企業(yè)文化必須保持高度一致。京東劉強(qiáng)東建立了員工能力價(jià)值觀體系，其中能力一般和與企業(yè)文化價(jià)值觀匹配度低的堅(jiān)決不要。和企業(yè)文化與價(jià)值觀匹配度高，但是能力低下的可以給與試崗和培養(yǎng)。能力高和企業(yè)文化價(jià)值觀高度保持一致的重點(diǎn)提拔和重用。可見企業(yè)文化與價(jià)值觀對(duì)員工多么的重要。企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)有一個(gè)”大環(huán)。”這個(gè)大環(huán)就是自己的文化和使命，比如馬云的讓天下沒(méi)有難做的生意。比如伊利的一杯牛奶的強(qiáng)國(guó)夢(mèng)。等等。企業(yè)文化最終落地的方式就是員工和客戶的行為。員工追隨企業(yè)，客戶信賴企業(yè)。對(duì)于新生代員工而言，他們是渴望自己的職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的，他們?cè)谧约旱男哪恐幸灿幸粋€(gè)“小環(huán)”這個(gè)小環(huán)就是自己對(duì)未來(lái)的期許。所以企業(yè)用自己的大環(huán)緊緊套住員工心目中的小環(huán)就是我們常講的員工成長(zhǎng)疊環(huán)理論。有助于人才的留存和培養(yǎng)。

 三：設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和晉升通道。

智聯(lián)招聘的調(diào)研中很多HR總監(jiān)們已經(jīng)把提升員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)放到了第一位。我們可以看一下天津衛(wèi)視的大型職場(chǎng)求職欄目非你莫屬。其中很多的新生代員工都會(huì)為老板一個(gè)問(wèn)題我的職業(yè)發(fā)展通道是什么？這直接反映新生代員工有激情，夢(mèng)想，渴望職業(yè)發(fā)展的心理訴求。所以企業(yè)如果不能幫助他們做好職業(yè)定位，開啟良好的職業(yè)發(fā)展通道，他們會(huì)因看不到希望而離開，直接影響到留存率。在阿里巴巴，馬云根據(jù)所有員工的成長(zhǎng)和心理訴求成立了阿里學(xué)院。并且實(shí)行提名制，任何員工都可以自己提名晉升，然后有專業(yè)人員組成評(píng)審委員會(huì)批準(zhǔn)。評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)通過(guò)品德（服從度、忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神）才華（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)）業(yè)績(jī)（比較業(yè)績(jī)、過(guò)程表現(xiàn)、組織期望度）幾個(gè)維度進(jìn)行量化打分考評(píng)，合格者給與晉升。

 四：建立防御性留存體系

（1）主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)。
    在上期的非你莫屬節(jié)目中趣分期創(chuàng)始人羅敏的一個(gè)員工，來(lái)到非你莫屬找工作，此時(shí)這位員工的老板羅敏正坐在BOSS席上。場(chǎng)面十分尷尬，而且這個(gè)員工的銷售業(yè)績(jī)非常的出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？我感覺(jué)里面原因很多，但是有一條這個(gè)員工離職的想法已經(jīng)非常久了，但是他的主管領(lǐng)導(dǎo)只盯著他的成果和業(yè)績(jī)看，忽視了他的心理訴求，和情緒變化。沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的聊天、談心。 所以我認(rèn)為員工的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該定時(shí)、定期的找自己的下屬進(jìn)行溝通、交流，及時(shí)把握他們的思想動(dòng)態(tài)，而我們很多的管理者往往用制度，用考核約束員工的身，卻忽略了他們的心。

（2）建立師徒傳幫帶。我們發(fā)現(xiàn)很多世界500強(qiáng)當(dāng)新人入職的時(shí)候就會(huì)配備一位師傅。這位師傅不是員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，而是在公司里入職時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)務(wù)能力好，有著極高忠誠(chéng)度的員工。師徒制的好處是第一：能夠幫助員工快速了解企業(yè)文化和融入企業(yè)。第二：師傅要為徒弟負(fù)責(zé)，會(huì)定期和徒弟進(jìn)行溝通，聊天及時(shí)的掌握徒弟的思想動(dòng)態(tài)，把負(fù)面思想及時(shí)清理，第三：師傅都是業(yè)務(wù)骨干可以快速的提升新人和基層員工的能力。我曾經(jīng)給北京的一家教育咨詢工作做過(guò)輔導(dǎo)，他們的市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員流失率很高，經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)人員的主管領(lǐng)導(dǎo)每天晨會(huì)都會(huì)采用目標(biāo)和任務(wù)上墻的管理方式，每天夕會(huì)都會(huì)總結(jié)一天的情況。計(jì)劃，執(zhí)行做的很好，但是卻從來(lái)沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)人員所遇到的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的解決，也從來(lái)沒(méi)有模擬演練。所以PDCA只做到了前兩點(diǎn)計(jì)劃、執(zhí)行。沒(méi)有檢查和處理。對(duì)于新生代員工抗擊打和挫折能力相對(duì)較差?？释魬?zhàn)的性格讓他們不害怕接受任務(wù)。怕的是能力得不到提升，沒(méi)有輔助他們完成目標(biāo)的能力。一次次的挫折，會(huì)讓他們心灰意冷。公司和主管領(lǐng)導(dǎo)不配合輔導(dǎo)就會(huì)造成流失。所以我建議企業(yè)可以采取師徒制。讓師徒對(duì)徒弟負(fù)責(zé)，甚至業(yè)績(jī)捆綁。實(shí)戰(zhàn)證明師傅的存在可以分擔(dān)主管領(lǐng)導(dǎo)的壓力，還有助于人員的留存。

 留住新生代員工其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的的工程，需要完善的體系。以上幾點(diǎn)只是個(gè)人的建議，比如還有薪資發(fā)放和績(jī)效考核的方式、企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)等等都可以防止流失。但是這些還要有更多的工具、模板幫我們落地。所以讓我們轉(zhuǎn)變思維，建立系統(tǒng)，工具輔助，共同擁抱職場(chǎng)新生代。