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企業(yè)管理‖什么樣的公司最受90后歡迎
時(shí)間:2016-07-04     作者:

  企業(yè)管理‖什么樣的公司最受90后歡迎

 

 

企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理技術(shù)-金迪

助理185 1898 1551

 

 

   管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激發(fā)人,尤其是年輕人。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使我們在管理學(xué)上的研究遇到了很大挑戰(zhàn)。

   有人說,應(yīng)該把管理去掉,把KPI去掉,把中心和中介都去掉,因?yàn)闆]多大用處。然而,當(dāng)員工從20人變成200人,從200人變成500人時(shí),發(fā)現(xiàn)一些曾經(jīng)說不要管理的公司不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了一開始提到的問題——當(dāng)下管理并非不再重要,而是更重要了,并不是要把KPI或者管理去掉,我們要做的是重新認(rèn)識管理真正的價(jià)值。

 

共享時(shí)代的管理

   現(xiàn)在遇到的很多管理問題是以前沒有遇到過的。比如現(xiàn)在的年輕人非常強(qiáng)調(diào)個(gè)性和獨(dú)立性,他不一定執(zhí)行你的決定,反而會挑戰(zhàn)你的權(quán) 威,問你為什么這么定。

管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激活人,尤其是激發(fā)年輕人。在這個(gè)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代,有三個(gè)關(guān)鍵詞:倡導(dǎo),連接,合作。

 

    去年我給自己蠻多的挑戰(zhàn),其中一個(gè)就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學(xué)生講,我們能不能眾創(chuàng)一本書,走完戈壁,你們每人給我寫兩千字,一星期之后這本書就出版。他們說好。

   結(jié)果回來以后,因?yàn)樘喔锌總€(gè)人寫的都超過一萬字,這本書有48個(gè)作者,還要配大量圖片。

   我花了一周時(shí)間把整本書刪減到18萬字,上市后賣得蠻好,我那些學(xué)生也很興奮,感受了一次當(dāng)作者的美好。

各位想想,你們出一本書要多久?可是當(dāng)你集合48個(gè)人去寫的時(shí)候,只需要一周,而且還寫的不錯(cuò),這就叫眾創(chuàng),是共享經(jīng)濟(jì)的一塊。

 

共享經(jīng)濟(jì)給管理帶來兩個(gè)重要影響:

   第一,雇員社會有可能消失,這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

大家不希望再有上下級關(guān)系,都愿意平等,喜歡共創(chuàng)。就像我們走戈壁,如果走完之后我讓他們寫感想交上來,這件事肯定沒人做,因?yàn)樽咄旮瓯诤芾?。但你告訴他一周之內(nèi)保證把這本書推出來,他不再覺得這是作業(yè),是在當(dāng)作者,很快就能寫完交給你,而且是超額完成。

 

第二,個(gè)體價(jià)值的崛起。

   以前有個(gè)概念叫知識型員工,谷歌前CEO施密特在新書《How Google Works》里提出一個(gè)新的概念--創(chuàng)意精英,他認(rèn)為,未來組織的關(guān)鍵職能,是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起,而公司要做的,是營造合適的環(huán)境,使之踴躍創(chuàng)造。也就是說,你要給員工提供舒適的氛圍,企業(yè)里不光要有客戶體驗(yàn)中心,也要有員工體驗(yàn)中心。我參觀過微信團(tuán)隊(duì)的工作場所,設(shè)計(jì)得非常有意思,容易激發(fā)員工創(chuàng)意,比如它有一個(gè)很大的滑梯,你可以從三樓滑到一樓,華為和阿里巴巴的工作場域也有這種特質(zhì)。

這就帶出下一個(gè)問題,什么樣的組織最受歡迎呢?

 

通過研究發(fā)現(xiàn)四個(gè)特征:

 一、是更加重視創(chuàng)新、挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式;

 二、是沒有等級和職位劃分的層級結(jié)構(gòu),也沒有系統(tǒng)的僵化和內(nèi)耗;

 三、是員工覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值,并能及時(shí)看到最終結(jié)果;

 四、是能夠迅速的學(xué)會涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會發(fā)現(xiàn),共享經(jīng)濟(jì)會倒逼管理者隨之做出改變,當(dāng)管理者學(xué)會和員工談戀愛,彼此愛得越深,員工離職率越低。

 

組織也由此衍生出新的內(nèi)涵:

 首先,組織和個(gè)體是共生關(guān)系;

 其次,組織一定是外部引導(dǎo),以往通過內(nèi)部交流進(jìn)行決斷的方式一定要調(diào)整;

 最后,組織需要打開內(nèi)外邊界,具有整合能力。

   新的時(shí)代背景下,管理者想成為變革者,就要有歸零的心態(tài),不要開口閉口講過去,同時(shí)要激發(fā)員工的內(nèi)在成長驅(qū)動力和擔(dān)當(dāng),與對的人在一起,比如聯(lián)想的“發(fā)動機(jī)文化”,通過不間斷的小事,日積月累促成偉大的事。

相較于新員工,老員工的創(chuàng)造性和工作動力沒有那么強(qiáng)了,該怎么激活這些人?

 

我舉我所在公司的例子,或許能回答這個(gè)問題。

   這兩年我們有過一次動作非常大的組織調(diào)整,要換一批新的總裁、副總裁,新班子比較年輕,很想證明自己,能力被激發(fā)出來。同時(shí)我設(shè)計(jì)了四個(gè)新平臺,分別做投資,金融,養(yǎng)殖技術(shù)以及創(chuàng)新實(shí)驗(yàn),把原來的總裁和三個(gè)副總裁放在這四個(gè)平臺上,一人管一塊,還設(shè)定了很強(qiáng)的激勵(lì)模式,能夠促使他們把原有的經(jīng)驗(yàn)和能力更快釋放出來,而且做的是新的業(yè)務(wù),結(jié)果他們非常接受這樣一個(gè)新機(jī)會,覺得做事情更明確,跟個(gè)人的利益掛鉤更清楚,做得非常好。經(jīng)過了一年多的調(diào)整,每個(gè)人都很滿意。

    我個(gè)人不是特別主張一做管理就淘汰人,把人給開除,我覺得每個(gè)人都可以找到合適的地方,關(guān)鍵還是組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)出來其實(shí)就可以了,讓他去做,可能他們迸發(fā)出來的能力超出你想象。

    比如說我們的金融平臺,一年時(shí)間已經(jīng)做到11億元規(guī)模,就是原來的一位副總裁帶領(lǐng)去做的,很有經(jīng)驗(yàn),他去做,這個(gè)事情就成了,所以激活員工很重要。

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