金迪：管理藝術||管理與領導，該如何尋找平衡點？

領導藝術，管理技巧--金迪助理

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領導(leadership)是管理(management)的重要部分，但領導似乎又可以從管理中獨立出來。管理學的創(chuàng)始人法約爾在談到管理與領導的區(qū)別時說，領導就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導企業(yè)達到它的目標，就是保證技術職能、商業(yè)職能、財務職能、安全職能、會計職能和管理職能的順利完成。顯然在法約爾看來，領導無論在層次還是在意境上都高于管理。如果不能從理論上有效地澄清“領導與管理的區(qū)別”這一問題，那么管理學就可以替代領導學。而事實上領導學與管理學卻有著嚴格的區(qū)分。因此，有必要澄清一下領導與管理的區(qū)別。

經常出差的人入住酒店時會發(fā)現，酒店洗臉盆的水龍頭的水量都特別大，早上接水刷牙的時候，水龍頭的水量又大又急，但關上水龍頭之后，漱口杯卻經常裝不到半杯水。其實，有許多方法可以把水杯裝滿，比如把水龍頭關小一點，讓水慢慢流，直到裝滿水杯；或者是把洗臉盆塞住，將臉盆放滿水，然后用杯子舀滿一杯水。

這與管理同理：假設這個杯子就是你的屬下，要裝進杯子里的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急時，屬下往往沒有辦法百分之百接受這個任務，或許是能力的原因，或許是心里抗拒的原因，所以時常會出現“上有政策、下有對策”的現象。

那么，如何運用技巧讓杯子裝滿水，就如同運用科學化的方法，讓員工能夠接得下這個任務，并且全力去達成，這就是“管理”。反過來想，人不是杯子，人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝的比杯子還多得多，這就是“領導”。

\ 官僚文化與幫派文化 \

隨之而來的問題是：在企業(yè)經營中，是“管理”更重要，還是“領導”更重要？我認為管理和領導都同樣的重要，不可偏廢。乍聽之下這個回答似乎很取巧，回避了問題的核心。那么我舉兩個極端的例子，來說明何以“不可偏廢”。

如果一個企業(yè)或部門只強調管理，而不重視領導，那么這個企業(yè)或部門就會形成一種“官僚文化”。一切按照制度規(guī)章或標準作業(yè)程序來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯、不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。

反之，如果一個企業(yè)或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那么這個企業(yè)或部門就會形成隨領導者好惡的“幫派文化”。

幫派文化，主要有四種現象：第一個現象是“造神運動”。官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，簡而言之就是聽老大的，因為老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄亦于此誕生。

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次。只要忠于主管，就算能力差點、績效差點都無所謂。在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來，主管最終是信任誰。

第三個現象是爭權奪利形成內斗。在幫派里面，靠的是拳頭大打群架，誰掌握的人多、誰掌握的資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內斗的現象特別明顯。

第四個現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度，二方面可以爭取到許多“咬耳朵”的機會，用以爭取領導的支持，并可適時給予競爭對手背后插刀的一擊。因此在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。

\ 義氣與“度” \

在公司里面做事不能憑“義氣”。義氣這兩個字，是一種“領導的工具”，而不是“管理的工具”。我們學習禮義廉恥的意義：禮就是規(guī)規(guī)矩矩的態(tài)度，義是正正當當的行為，亷是清清白白的辨別，恥是切切實實的覺悟。反觀當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫義氣；如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫做義氣。這個和我了解的“義是正正當當的行為”，完全是兩碼事。因此，，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規(guī)章制度。

接下來的一個問題，什么時候應該講管理？什么時候應該講領導？領導和管理之間怎么拿捏？

領導與管理的最大區(qū)別體現為：領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。開創(chuàng)天下靠領導，治理天下靠管理；但是這其中二者的分量該如何權衡？這個就要靠主管的智慧了。比如說，天底下所有的政黨本質上都是幫派組織，所有的政府運作都是官僚體制，但是政黨也要做好管理，政府也需要做好領導。對新創(chuàng)的企業(yè)而言，也是一樣的情況。在創(chuàng)業(yè)之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，管理的成分就要多一點，領導的成分就相對少一點。

\ 三點不動一點動 \

大企業(yè)要創(chuàng)新，這是生死交關的大事。但是大企業(yè)的創(chuàng)新要像攀巖一樣，“三點不動一點動”。

這該如何解釋呢？三點不動，才能持續(xù)積累核心競爭力和維持運營能力，三點不動主要靠“管理”。而大企業(yè)的創(chuàng)新阻力大，必須要靠最高的主管親自推動，因此一點動靠的是“領導”。如果一個企業(yè)，四點都不動，那么就永遠沒有辦法攀登到最高點；如果一個企業(yè)的最高主管，想法每天變來變去，讓屬下無所適從，那么就像攀巖時四點全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業(yè)的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。許多領導者能得天下，但未必懂治天下，更多管理者會循制治理、卻又欠缺開疆辟土的本領。隨著所處產業(yè)的競爭環(huán)境、本身發(fā)展階段，管理者必須檢討本身企業(yè)文化，審視自己心中的一把尺，拿捏“管理”與“領導”之間的“度”在何處。

管理和領導，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情作出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關系網絡，并盡力保證任務得以完成。然而，兩者之間的相似性卻不能掩蓋兩者之間的差異性。

首先，管理的計劃與預算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調微觀方面，著重風險的排除以及合理性；而領導過程中經營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面，敢冒一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念。

其次，具有管理行為的企業(yè)組織其人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓合適的人擔任各項工作，要求服從安排；而聯(lián)合群眾的領導行為則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入進去，實現所確定的目標。

再次，管理行為的控制和解決問題常常側重于抑制、控制和預見性；而領導的激勵和鼓舞側重于授權、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。

最后，領導與管理的根本區(qū)別體現為它們各自的功用不同，領導能帶來有用的變革，而管理則是為了維持秩序。

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