蔣小華老師簡介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯,浙江大學(xué)主講教授,浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授;清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓(xùn)企業(yè)達2600多家,受訓(xùn)人員超29萬人次,平均每年約200場培訓(xùn),..
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賦權(quán)模型:如何有效賦權(quán)
時間:2020-11-09 作者:蔣小華
有一次,我去某企業(yè)調(diào)研,公司的銷售總監(jiān)趙傅,跟我埋怨他的下屬,說:孫海、張文這兩個人剛到公司時,我很耐心地告訴他們,在頭幾個月里,凡涉及付款和定貨的事情要先和我商量,在未了解情況以前,不要對下屬指手畫腳。但是,都這么久了,一點都沒變,什么事情都來問我。
后來,我專門與作為公司的城市經(jīng)理的孫海和張文也做了一些溝通。
其中,孫海說了這樣一番話:“上禮拜,我找趙總,要他簽一張支票。他說不用找他了,我自己有權(quán)決定。但是,上次,因為找不到他,就自己簽了張支票,結(jié)果我簽的支票被退回來,理由是說我的簽字沒有被認可。為此,我寫了一個關(guān)于授權(quán)的報告,一直沒有批下來。趙總辦事沒章法,對工作拖延得厲害,常常要拖半個多月。遞給他的授權(quán)報告恐怕還沒看過呢!”
另外張文也表示:“他的工作毫無章法,我也很有同感。前兩個星期,他叫我去辦公室。交給我一個任務(wù),要求我盡快做好。我想得到一些人的幫助,也找過一些人,但是根本無法得到他們的幫助。他們說,除非得到趙總的同意,否則他們不會來幫助我。今天是最后日期,可我根本完不成。他又要怪我了,又會把責(zé)任推給我。難道趙總擔(dān)心我們把工作搞得過于出色,擔(dān)心我們得到提升?”
聽到三人的訴苦,我不免在想:趙總賦權(quán)了嗎?其實,這種現(xiàn)象在一些企業(yè)還比較常見。
顯然,趙總沒有根據(jù)人員情況、部門職責(zé)的不同,及自己信任程度的不同,進行分層級賦權(quán),而是模糊地表示可以全權(quán)做主,同時又沒有明確標(biāo)準哪些必須跟他請示。同時,賦權(quán)給當(dāng)事人后,一定要告知其它相關(guān)人員。有效賦權(quán)是一門技術(shù),可以參考兩個賦權(quán)的模型。
信任等級式賦權(quán)模型
根據(jù)對賦權(quán)對象的信任程度和授予權(quán)力的大小,這兩個維度,可以細分為,指揮式、批準式、報備式、備案式、委托式五種賦權(quán)層次,越信任的人,授予的權(quán)限越多。
第一層次:指揮式——你告訴我情況,我來決策。實際上,這一層級是領(lǐng)導(dǎo)者來直接指揮,下屬沒有決策權(quán)。
第二層次:批準式——你告訴我你希望如何做,我同意后你再做。最終決策由領(lǐng)導(dǎo)來把關(guān)。
第三層次:報備式——你先去做,但事后要讓我知道你是如何去做的,關(guān)注結(jié)果,即可以先斬后奏。
第四層次:備案式——在我反對之前,你可以自主決策,但要記錄在案,將來可追溯。
第五層次:委托式——你可以去做,不需要與我聯(lián)系,即完全放手。
顯然,對團隊的信任程度越高,其賦予的權(quán)限就越大。當(dāng)然,這里的信任,更多指的是團隊對某項工作的把握程度,既因人而異,同時也要因事而異。不能因為某人很信任,就不分事情大小給予絕對的信任。賦權(quán)需要循序漸進,有的放矢。
激勵-指導(dǎo)式賦權(quán)模型
根據(jù)激勵的強弱和指導(dǎo)的多寡,這兩個維度,可以細分為指揮式、輔導(dǎo)式、支持式、協(xié)調(diào)式。
① 指揮式:適用于新手,賦權(quán)范圍比較窄,多以直接安排和指揮為主。
② 輔導(dǎo)式:適用于初學(xué)者,賦權(quán)范圍逐漸放大,關(guān)鍵部分進行相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助。
③ 顧問式:適用于合格者,基本掌握相關(guān)工作,如遇到問題可以來請示。
④ 協(xié)調(diào)式:適用于能力強者,基本可以放手,需要協(xié)調(diào)相關(guān)資源,由領(lǐng)導(dǎo)出面解決。
不難看出,對于新手來說,給予他們賦權(quán)的力度較少,指導(dǎo)比較多,因此,其激勵效果相對較低。而當(dāng)其能力不斷提升時,從新手邁入初學(xué)者時,乃至合格者,其賦權(quán)的力度也在不斷加大,所給予的指導(dǎo)自然在逐漸減少,但激勵的效果在不斷提升。
而成為能力強者時,雖然其權(quán)力在不斷增多,指揮也在不斷減少,但激勵效果在不斷下降,這是為什么呢?因為對他們來說,這樣“輕車熟路”的事情已沒有挑戰(zhàn)感了,他們需要進入更高的領(lǐng)域,再次進入新手和初學(xué)者領(lǐng)域。因此,從初學(xué)者邁入合格者的時候,給予相應(yīng)的賦權(quán),激勵效果最為明顯。
通過兩個賦權(quán)模型可以得出賦權(quán)的基本原則,第一,因人可異,不同人賦予不同的權(quán)力和采取不同的方式;第二,黑白分明,要明確清楚對方具備哪些權(quán)利;第三,充分考慮激勵因素,不是所有的賦權(quán)都有激勵效果,通常下屬能力基本合格時,激勵效果最好。
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