除了“以賽代練”的培養(yǎng)模式，另一個(gè)行之有效的做法就是“替補(bǔ)體系”，不但可以防止人才斷層，還可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭，促進(jìn)人才成長。如果沒有“替補(bǔ)體系”，一個(gè)崗位就一個(gè)人，就沒有對(duì)比。沒有對(duì)比，人就容易產(chǎn)生惰性，工作動(dòng)力就容易打折。

有一位企業(yè)老板跟我說，他們是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，從不養(yǎng)閑人，這樣做可以省下很大一筆人工成本。我說，這一點(diǎn)也不省成本，相反，會(huì)浪費(fèi)了很多的人力資源。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，表面上來看比較省成本，但是很難激發(fā)人的潛能，就難以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

要知道，NBA籃球打得好，是因?yàn)榘宓噬线€坐著12個(gè)人；下面的人都很想上場(chǎng)，都認(rèn)為自己球打得不差，那么，上場(chǎng)的人壓力就會(huì)很大，隨時(shí)會(huì)被換下來。當(dāng)然，換人的目的只有一個(gè)：想贏。只有在球隊(duì)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭的環(huán)境，才能保證球員的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)均處于最佳的水平。因此，人不合適就換，雖然換了人也不一定能贏，但不換下那些不合適的人就一定會(huì)輸。

因此，建立替補(bǔ)機(jī)制，既可以給新人機(jī)會(huì)，也可以給老人鞭策。建立替補(bǔ)體系可以從兩個(gè)方面著手進(jìn)行：

 

斜杠青年，原指不滿足一個(gè)職業(yè)，而選擇多個(gè)職業(yè)和身份，過多元生活方式的人群。這種生活越來越流行，很多年輕人熱衷于此。

公司可以培養(yǎng)另一種意義的“斜杠青年”，即多能工，這有助于員工技能提升，減少員工職業(yè)倦怠，同時(shí)，有利于人才儲(chǔ)備。另外，我們前面討論過，一個(gè)崗位本身就不能只有一個(gè)人，至少有兩個(gè)人能夠勝任，如此就可以隨時(shí)接替其他的崗位。一般情況是誰做得好，就由誰來勝任。

因此，可以把一個(gè)人至少要掌握兩個(gè)崗位的業(yè)務(wù)和能力作為培養(yǎng)的目標(biāo)，讓公司個(gè)個(gè)都是“斜杠青年”。

 

海軍有一個(gè)見習(xí)官制度：在打仗的時(shí)候，如果船長或艦長死了，不太可能臨時(shí)安排誰當(dāng)艦長。這個(gè)制度給我們的啟示是，公司設(shè)立見習(xí)官制度，就是說誰如果有這個(gè)資格，符合條件，哪怕公司沒有這個(gè)缺口，也給他安一個(gè)見習(xí)官，比如見習(xí)主任、見習(xí)廠長、見習(xí)經(jīng)理。

這里有兩個(gè)用意：第一，提醒那個(gè)在位的人，他工作表現(xiàn)一不好，這個(gè)見習(xí)官就上去替代他；第二，既然是見習(xí)官，就表示隨時(shí)準(zhǔn)備有機(jī)會(huì)馬上升上去，這種人通常不會(huì)離開公司，因?yàn)樗皇卓?、被認(rèn)同、被接受為一個(gè)合格的管理者。

因此，可以這樣實(shí)施“見習(xí)官”制度：凡是希望晉升者，必須自己主動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒有晉升的資格。顯然，保證了人才不斷層，又使人才之間可以相互制約和相互促進(jìn)。

替補(bǔ)體系可以不斷地鞭策人才。正如IBM公司說：優(yōu)秀人才是從“板凳體系”煉出來的。每次因?yàn)樾菁倬陀腥颂嫜a(bǔ)上去，結(jié)果那人就下不來了，所以領(lǐng)導(dǎo)者就必須集中精力到最有價(jià)值的地方。

曾有人跟我說，他從來都不敢休假，因?yàn)榧偃缃犹嫠娜烁傻貌徊?，甚至比他干得還好，他就有可能被代替下去。替補(bǔ)體系看似殘酷，實(shí)則會(huì)激發(fā)人的內(nèi)在潛能。