有戰(zhàn)略不一定長得大，沒有戰(zhàn)略一定長不大，戰(zhàn)略不與時(shí)俱進(jìn)一定走不遠(yuǎn)！一個(gè)不能＂先見，先決，先行＂的企業(yè)，注定被時(shí)代淘汰。曾經(jīng)很成功的諾基亞、柯達(dá)及大潤發(fā)等知名企業(yè)，他們的戰(zhàn)略很成功，因沒有與時(shí)俱進(jìn)，最終走向衰落。由此，給我們留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)—雖然戰(zhàn)勝了對手，卻輸給了時(shí)代。

一. 戰(zhàn)略基本正確，組織充滿活力。創(chuàng)業(yè)早期，華為任總帶著核心高層奔赴西方，尋求全球最好的老師，三十年持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)并實(shí)踐總結(jié)，成為全球ICT領(lǐng)先企業(yè)。華為成功的核心經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：戰(zhàn)略聚焦+分好利益+建好組織。

戰(zhàn)略聚焦就是聚焦業(yè)務(wù)主航道，吃著碗里+看著鍋里+想著田里。

分好利益就是激活組織，價(jià)值分配+績效管理+干部管理，揮金如土+殺人如麻。

建好組織就是流程化組織建設(shè)。戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。企業(yè)要做的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力建設(shè)，要在自身商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上構(gòu)建能力。遺憾的是，我們很多企業(yè)完不成這種轉(zhuǎn)換，每一個(gè)階段的成長方式不同，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)階段性的跨越，是一定要進(jìn)行系統(tǒng)變革的。否則，當(dāng)企業(yè)始終停留在上一個(gè)階段，無法持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)就會變得不穩(wěn)定了起來。

二. 企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃常說增長很困難，真的很難嗎？難在思維突破，自我革新與發(fā)展是企業(yè)家的天花板！對于經(jīng)營管理來說，應(yīng)該善于抓住客戶的痛點(diǎn)和真實(shí)訴求來設(shè)計(jì)、構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，時(shí)刻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，適時(shí)地保持理想與現(xiàn)實(shí)之間的動態(tài)平衡，不能總用成本思維來考慮問題，“敢于勝利，才能善于勝利”。

三. 企業(yè)核心管理思想及組織管理能力，唯有靠組織持續(xù)迭代才有生命力。企業(yè)不存在單一的軟性管理問題，企業(yè)的管理能力一定是從業(yè)務(wù)能力演化出來的，是復(fù)合型能力的生長。未來的優(yōu)秀管理人員一定是那種不局限于自己的專業(yè)，有全局思考和高格局的復(fù)合型人才。

1、企業(yè)核心高管需要有能建立管理共識的機(jī)制；

2、企業(yè)創(chuàng)始人需要考慮清楚：公司用哪些產(chǎn)品在哪些領(lǐng)域進(jìn)行競爭，使用什么樣的核心技術(shù)，如何進(jìn)入這些領(lǐng)域，相對于競爭者有哪些產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢；

3、企業(yè)核心管理層必須想清楚“盈利模式”、“以及投資回報(bào)周期”這些公司的生存之道。

華為創(chuàng)新模式，由漸進(jìn)式創(chuàng)新到突破性創(chuàng)新發(fā)展。從周期來看，從小到大、從大到強(qiáng)、從強(qiáng)到長、從強(qiáng)到精、從強(qiáng)到韌的發(fā)展過程。

四. 企業(yè)如何突破新增長瓶頸？

首先，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該想明白如何創(chuàng)新，是進(jìn)入第二賽道，是做簡單的迭代還是顛覆性創(chuàng)新，外部的技術(shù)和生態(tài)環(huán)境里有哪些現(xiàn)有資源？

第二，能否有差異化的價(jià)值主張能滿足消費(fèi)者的需求。

第三，能不能有高獲利成長空間。

第四，創(chuàng)新是否和原有戰(zhàn)略吻合。

最后，最關(guān)鍵的一件重要的事，企業(yè)有沒有組織和人才能把這個(gè)事做出來。

華為開辟每項(xiàng)業(yè)務(wù)為什么都能做得很好，外界認(rèn)為是華為戰(zhàn)略布局及研發(fā)投入的結(jié)果！其實(shí)，背后是華為持續(xù)投入構(gòu)建組織能力，培養(yǎng)組織變革能力，增加土壤肥力，時(shí)刻準(zhǔn)備發(fā)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會。