Business Leadership Model起源于IBM，是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。2005年，華為引入并實踐應(yīng)用，華為對該模型的應(yīng)用深度與廣度，已經(jīng)遠遠超過IBM。華為不僅將這個模型應(yīng)用于公司戰(zhàn)略層面，還將其各個模塊融合到企業(yè)運營過程，形成企業(yè)各個層級的戰(zhàn)略和組織管理的年度循環(huán)。 

它從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、文化與氛圍以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等11個模塊，幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析， 有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。 

一．BLM模型為什么得到華為的如此推崇？

現(xiàn)實性：基于現(xiàn)實差距

前瞻性：解決未來問題

1、共同的目標：從差距開始，自上而下與自下而上的戰(zhàn)略目標體系；

2、統(tǒng)一的語言：使用BLM的共同管理語言；

3、邏輯的力量：從規(guī)劃到執(zhí)行，從目標到分解，從業(yè)務(wù)設(shè)計到重點工作邏輯清晰；

4、科學(xué)的方法：戰(zhàn)略、執(zhí)行、價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力之間相一致，讓管理形成系統(tǒng)；

5、目標的分解：讓戰(zhàn)略規(guī)劃解碼、讓戰(zhàn)略目標分解自上而下層層分解、層層落實；

6、執(zhí)行的跟蹤：從規(guī)劃到行動的落實，讓戰(zhàn)略不再是空中樓閣。

二．BLM模型核心內(nèi)容解讀

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 領(lǐng)導(dǎo)力是根本

企業(yè)高管層的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導(dǎo)他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設(shè)計以及項目的執(zhí)行來來推動變革。

戰(zhàn)略制定與執(zhí)行計劃是高管層每年都要親自領(lǐng)導(dǎo)的。在獲得對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計、確保這些設(shè)計是切實可行的。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 價值觀是基礎(chǔ)

價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略成功的思想基礎(chǔ)，是塑造企業(yè)決策和行動的基本原則。同領(lǐng)導(dǎo)力一樣，價值觀也貫穿于整個戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略管理的影響滲透在每個階段、每個步驟中。華為的價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 差距分析

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。

業(yè)績差距， 是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。

機會差距， 是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。

業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計，

填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。

差距的存在激發(fā)了企業(yè)的戰(zhàn)略思考，而要縮小差距，需要從四個相互影響和促動的要素出發(fā)：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 市場洞察

市場洞察包括持續(xù)關(guān)注客戶價值創(chuàng)造、競爭對手動向、技術(shù)發(fā)展、行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場經(jīng)濟，以識別機會和風(fēng)險。需要看趨勢、看客戶/市場、看競爭格局、看競爭對手、看自己，整個過程如下圖所示： 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 戰(zhàn)略意圖

組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致

了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險,目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么　愿景:  可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義， 感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性進行與市場同步的探索與試驗。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 創(chuàng)新焦點

從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 業(yè)務(wù)設(shè)計

業(yè)務(wù)設(shè)計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，戰(zhàn)略控制和風(fēng)險管理。 

戰(zhàn)略控制就是面向未來找到整個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展演變趨勢中那些最為關(guān)鍵的價值點，也就是競爭壁壘。企業(yè)必須建立起自己的競爭堡壘和“護城河”，避免競爭對手對企業(yè)產(chǎn)生沖擊，保護自己的地盤不會被競爭對手侵蝕掉。 

正如前面所講，企業(yè)在業(yè)務(wù)設(shè)計中，除了思考六個要素之外，還要考慮組織能力。我認為，業(yè)務(wù)設(shè)計的關(guān)鍵要素側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃本身，而組織能力則是承載戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。

參照前面所述的業(yè)績差距和機會差距，業(yè)務(wù)設(shè)計有兩類：

●回顧及優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)設(shè)計。

●開發(fā)和形成新的業(yè)務(wù)設(shè)計。

企業(yè)需要形成一些新的能力組合才能夠滿足這兩類業(yè)務(wù)設(shè)計的要求。同樣，業(yè)務(wù)設(shè)計的改變，必然會對企業(yè)提出新的能力要求。如果業(yè)務(wù)設(shè)計沒有匹配的組織能力來承接，業(yè)務(wù)設(shè)計就會被架空，流于形式，最終無法落地。

在BLM模型中，戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計部分指的是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，深入思考戰(zhàn)略規(guī)劃落地的執(zhí)行方案，而不是指戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案的執(zhí)行環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計部分基于關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍四個模塊的內(nèi)容來思考和強化戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案的可執(zhí)行性、可落地性。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 關(guān)鍵任務(wù)

滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值鏈中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ) 。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 正式組織

為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù) 。 

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。

——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 - 文化與氛圍

創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞員工。

三．企業(yè)導(dǎo)入BLM模型能解決哪些問題

BLM模型就是將公司的戰(zhàn)略重點進行清晰地描述，并通過可視化的方式，轉(zhuǎn)化為全體成員可理解、可執(zhí)行的行為過程。

1.企業(yè)高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃要保證“三個一致性”:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致、產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略一致、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃一致。戰(zhàn)略規(guī)劃難在如上三個一致性上。具體表現(xiàn)在：

困境一：難共識，老板看到的全是機會，員工看到全是困難。

困境二：難取舍，資源有限，機會很多，難以取舍。

困境三：難解碼，戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖難以解碼到可執(zhí)行的經(jīng)營計劃。

2. BLM模型是一個面向企業(yè)管理者的流程，是各級管理者開展各項戰(zhàn)略活動的主要流程。它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、組織績效、管理者個人PBC等有效集成，明確各個環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏、評審、決策和批準程序，實現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理。

① 構(gòu)造戰(zhàn)略規(guī)劃的“屋頂”,夯實戰(zhàn)略規(guī)劃的“地基”。

② 通過高質(zhì)量的市場洞察和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓每一個經(jīng)營單元成為業(yè)務(wù)增長的發(fā)動機。

③ 解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃的藍圖從語文題翻譯成數(shù)學(xué)題，實現(xiàn)戰(zhàn)略與組織、預(yù)算、組織績效互鎖。

3. 通過導(dǎo)入BLM模型，幫助高管團隊統(tǒng)一戰(zhàn)略語言與共識，以戰(zhàn)略和組織的確定性，規(guī)劃和計劃的精準性，迎戰(zhàn)不確定性、駕馭復(fù)雜性。