1.專制式的管理行為，不可能充分發(fā)揮員工的能力，更不可能充分挖掘員工的潛能。因?yàn)閷Ｖ茣?huì)阻礙信息的流動(dòng)，會(huì)嚴(yán)重干擾人們的情緒，使人們無(wú)法以最好的狀態(tài)去工作。同時(shí)，如果長(zhǎng)期遭受專制管理行為的壓制，人的思維和潛力會(huì)逐漸地被抑制。
2.“科學(xué)管理”是傻瓜式管理體系，雖然讓工作井然有序，讓人很勤奮，但是無(wú)法讓人創(chuàng)新，無(wú)法讓人在迅速變化的時(shí)代快速反應(yīng)。畢竟我們很難指望像機(jī)器一樣的人，能充滿激情和責(zé)任感。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，談“科學(xué)管理”已不科學(xué)了。
3.現(xiàn)在很多年輕人，不愿意進(jìn)工廠工作，很大程度上是因?yàn)樗麄兿Ｍ臼褂盟麄兊拇竽X，而不是使用他們的手和腳。嚴(yán)格的科學(xué)管理，不能管理腦力問(wèn)題，只能管理體力問(wèn)題，我們所有員工都是腦力勞動(dòng)者、創(chuàng)新者，不需要傳統(tǒng)的管理學(xué)辦法。
4.現(xiàn)代管理已走過(guò)了“我只使用你的手和腳，大腦由管理者代替”的科學(xué)管理時(shí)代，正邁向“手和腳”由人工智能代替，而要大幅度使用員工大腦的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)想要獲得生存優(yōu)勢(shì)，就必須進(jìn)行逆科學(xué)管理，向員工賦能。
5.頭銜越來(lái)越不被重視和關(guān)注。“如果沒(méi)有頭銜，我怎么安排他們工作？”還說(shuō)出這樣的話就會(huì)被笑話了。如果領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)高高在上，那就可能被認(rèn)為是“無(wú)知”了。
6.傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，是在工作結(jié)束之后再進(jìn)行利益分享，即在事后激勵(lì)員工，使員工利益和公司的長(zhǎng)期利益保持一致?，F(xiàn)在則要注重事前賦能，主要體現(xiàn)在激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力上，比如，讓團(tuán)隊(duì)了解工作的意義，從而產(chǎn)生使命感，讓員工內(nèi)心感到無(wú)比快樂(lè)，從而點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的工作熱情。
7.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)賦能模型：D1：釋放團(tuán)隊(duì)潛能——自決定，即解放團(tuán)隊(duì)束縛，讓團(tuán)隊(duì)自主決定。D2：與人才共同成就——自發(fā)展，即讓團(tuán)隊(duì)獲得自我發(fā)展。D3：讓團(tuán)隊(duì)自主驅(qū)動(dòng)——自驅(qū)動(dòng)，即讓團(tuán)隊(duì)主動(dòng)奔跑起來(lái)。
8.傳統(tǒng)的專制管理者往往喜怒無(wú)常，并制造焦慮，用盡全力去扮演法官和劊子手。如今，我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)開(kāi)放、自由的空間，讓它沒(méi)有壓制，領(lǐng)導(dǎo)者要變得不那么有控制欲，并留出空間給他人，把他人推上舞臺(tái)。
9.要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，就要把工作的操作步驟交由團(tuán)隊(duì)自行決定，從而讓員工之間拼智力，而不是拼體力。僅靠職權(quán)壓制或?qū)θ蝿?wù)一味提要求，無(wú)法激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。而我們所要做的，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理；多一點(diǎn)“靈活應(yīng)變”，少一點(diǎn)“按部就班”“聽(tīng)話照做”。
10.賦能是成就團(tuán)隊(duì)，而不是打造自我。其實(shí)，曾任通用電氣公司（General Electric Company, GE）CEO的杰克?韋爾奇早就說(shuō)過(guò)：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功意味著你自己成長(zhǎng)。當(dāng)你成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，成功就是別人的成長(zhǎng)。”
11.賦能的核心工作就是創(chuàng)造賦能感。所謂賦能感，是讓員工感受到尊重、認(rèn)同、信任、支持后，所產(chǎn)生的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)和能量。高效的賦能感包括目標(biāo)感、支持感、參與感、認(rèn)同感和獲得感.
12.目標(biāo)感，其核心，不是“目標(biāo)”本身，而是指員工能以目標(biāo)為行動(dòng)指引的意識(shí)和信念。這就需要組織或領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)植入員工的內(nèi)心，融入他們的日常行為中。
13.支持感即員工所感受到的來(lái)自組織和主管方面的支持。它包括兩個(gè)核心要素：一是員工的貢獻(xiàn)和福利是否受到關(guān)注和重視；二是員工在工作中是否能獲得及時(shí)、有力的支持和幫助。
14.參與感即員工感到自己真正參與到了工作中，在工作中發(fā)揮了自己的作用的感受。就團(tuán)隊(duì)而言，參與性工作氛圍是賦能的顯著因素。如果不能參與其中，人就會(huì)感到被忽視，就會(huì)認(rèn)為自己沒(méi)有那么重要，工作動(dòng)力也會(huì)相對(duì)減少。
15.認(rèn)同感，所謂認(rèn)同感，一是指員工的自我認(rèn)同感，即在工作中感到自信，二是指員工在團(tuán)隊(duì)中能感受到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者和同事們的認(rèn)可。
16.獲得感是指員工在團(tuán)隊(duì)中感到“有所收獲”，包括個(gè)人工作能力、績(jī)效和福利待遇等的收獲。
17.目標(biāo)感、支持感、參與感、認(rèn)同感和獲得感，這五感就如同金、木、水、火、土的組合一樣，缺一不可。如果我們圍繞這5個(gè)要素進(jìn)行團(tuán)隊(duì)賦能，就可以讓團(tuán)隊(duì)自主驅(qū)動(dòng)。
