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從諸葛亮的失敗看營銷總經(jīng)理如何正確授權(quán)

時間：2011-06-29 作者：閆治民

    諸葛亮是蜀漢政權(quán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者之一，為蜀漢政權(quán)的建立立下了汗馬功勞，他 “鞠躬盡瘁，死而后已”的臣子風(fēng)范，是封建中國士子“為師”、“為將”、“為相”的完人， “立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身，是近乎于神的智者。然而三國之中蜀漢先亡，原因何在？目前學(xué)術(shù)界有“蜀漢成也諸葛，敗也諸葛”之說，其中觀點認為諸葛亮缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能是蜀漢敗亡的最根本原因，筆者非常贊同。但筆者認為不善授權(quán)則是諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)能力的最大缺陷。他本性謹慎，日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無大將，廖化當(dāng)先鋒”，自己也落得個積勞成疾，英年早逝的悲劇。諸葛先生的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？
    作為營銷總經(jīng)理在企業(yè)的地位如諸葛亮一般，既是最高領(lǐng)導(dǎo)者營銷工作的最高參謀，也是企業(yè)營銷工作的最高指揮者，既制訂企業(yè)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和實施細則，還要親自指揮各級營銷人員貫徹實施，既是帥才，又是將才，可謂使命神圣，責(zé)任重大者也。
   從諸葛亮身上，我們可以看到他不善授權(quán)的主要原因在于：認為只有事必親躬才是盡職，抓大不放小；過于高估自己的能力；對下屬不夠信任；對下屬的能力認識不足；用人不當(dāng)，授權(quán)對象能力不備；過分看重手中權(quán)力；不重視下屬的能力培養(yǎng)；下屬執(zhí)行力不到位等。
    那么如何提升營銷總經(jīng)理的授權(quán)能力和績效，不犯諸葛亮的錯誤呢？所謂授權(quán)，就是通過別人來完成工作的一種管理方法?，F(xiàn)代營銷進入團隊制勝的時代，靠一個人的能力獲得持久競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)不復(fù)存在。因為一個人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個人厲害。項羽雖然厲害但他還是敗在劉邦這個打仗不如韓信、計謀不如張良、后勤不如蕭何的手里。所以，業(yè)務(wù)高手與高級管理者是兩種不同的角色，營銷總經(jīng)理作為一個卓越的管理者，他必須讓整個團隊厲害起來。營銷總經(jīng)理不要自己成為英雄，而要讓每個下屬成為英雄，而他才能成為最大的成功者。
    營銷總經(jīng)理要具備優(yōu)秀的授權(quán)能力和授權(quán)績效，不僅是營銷總經(jīng)理本身學(xué)授權(quán)，更重要的是如何不斷提升團隊成員執(zhí)行力，實現(xiàn)授權(quán)績效的最大化，否則有令難行，授權(quán)就沒有任何意義。因此營銷總經(jīng)理就要做好以下幾個方面的工作。
    一、提升個人感召力，創(chuàng)造和諧的團隊文化。一個優(yōu)秀的團隊首先是具有超強凝聚力的團隊，這是營銷總經(jīng)理提高授權(quán)績效的首要條件，否則一個人心向背，一盤散沙的團隊，授權(quán)還不如不授權(quán)。團隊凝聚力首先來自于營銷總經(jīng)理的個人感召力，營銷總經(jīng)理必須加強和提升個人人格修養(yǎng)。列寧說過，保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信，毅力，豐富的經(jīng)驗，多方面的工作以及卓越的才干。那么領(lǐng)導(dǎo)的威信的樹立不是靠權(quán)力，而是博大胸懷、仁愛精神、淵博學(xué)識、非凡能力所鑄就的超強人格魅力。營銷總經(jīng)理必須建立公平、協(xié)作、共贏、進取的和諧的團隊文化，讓下屬員工對營銷總經(jīng)理以充分的信任和尊重，營銷總經(jīng)理能夠一呼百應(yīng)，團隊上下同欲，志同道合，團隊成員能夠充分發(fā)揮干事創(chuàng)業(yè)的激情投入本職工作，上級的權(quán)力才能有效發(fā)揮和執(zhí)行。
    二、既要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)又要當(dāng)好教練，不斷提升下屬能力。正如林彪所說毛主席是：偉大的舵手，偉大的導(dǎo)師。這不是吹捧，而是客觀的評價。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是偉大的導(dǎo)師。營銷總經(jīng)理既要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)為團隊指引正確的目標(biāo)和方向，制訂科學(xué)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行措施，又要當(dāng)好教練，不斷提升下屬的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)，下屬能力差不是你的責(zé)任，但不能提升下屬能力就是你的責(zé)任。優(yōu)秀的營銷總經(jīng)理要有“但愿人人勝我”的胸襟，當(dāng)好教練，培養(yǎng)人才。要成為教練式的營銷總經(jīng)理，必須自己首先成為專業(yè)方面的權(quán)威，要具有超強的解決問題能力，能夠?qū)ο聦匐S時進行教育和培訓(xùn)，但絕不是指手劃腳，必須以謙虛的心態(tài)，解決問題的意愿，善于傾聽的習(xí)慣，在與下屬充分溝通中在肯定的語氣中對下屬進行教導(dǎo)，讓下屬你對的教導(dǎo)心服口服。馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔(dān)任過主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術(shù)。而諸葛亮卻把他推到了主將的位置，最后馬謖失掉街亭被殺。其實諸葛亮應(yīng)負最大責(zé)任，一是用人錯誤，二是沒有給馬謖充分的實戰(zhàn)鍛煉的機會，導(dǎo)致馬謖失街亭。所以營銷總經(jīng)理要注重下屬的實戰(zhàn)鍛煉，下屬的能力不是僅靠培訓(xùn)和學(xué)習(xí)就能提升，還必須通過長期的實戰(zhàn)訓(xùn)練才能得到全面提升，要通過公開的競崗機制給下屬提供公平的晉升機會，給下屬更多的施展才華的機會，使優(yōu)秀員工的能力得到不斷提升。只有全員的工作能力得到不斷的提升，授權(quán)的績效才能有效發(fā)揮。
    三、要知人善任，用人不疑，疑人不用。劉邦是知人善任的典范。劉邦曾過說，論籌劃決策于帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良；論統(tǒng)治國家，安撫百姓，我不如蕭何；論統(tǒng)率百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。我之所以建立大漢，就是會用他們?nèi)硕?。《史記》，里面有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思。” 上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬?！鄙显唬骸坝诰绾危俊毙旁唬骸俺级喽喽嫔贫?。”上笑曰：“多多益善，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！痹瓉頋h高祖能贏得天下，全在‘將將’二字！” “‘將將’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。而所謂善任，其實就是授權(quán)的藝術(shù)。營銷總經(jīng)理要善于用人，首先營銷總經(jīng)理要能知人，對下屬的能力有正確客觀的評估，其實是善任，能夠用人所長，能讓有能力的業(yè)務(wù)骨干在合適的崗位上充分施展才華。營銷總經(jīng)理要用人不疑，疑人不用。而對下屬缺乏信任是營銷總經(jīng)理是做到知人善任的最重要障礙。對下屬的信任是建立有效監(jiān)督之下的信任，否則就是放任。
    四、建立高效的溝通機制，實現(xiàn)全員最大限度地認同。授予的權(quán)力沒有被有效使用或上級的指令沒有有效執(zhí)行，那么授權(quán)是沒有價值的。高效溝通能夠加強信息的交流，消除隔閡和誤會，統(tǒng)一思想和觀念，團隊目標(biāo)得到團隊成員最大限度地認同，并讓下屬明確責(zé)任和工作的思路與方法，才能實現(xiàn)執(zhí)行力的最大化和授權(quán)績效的最大化。營銷總經(jīng)理不能超級指揮，但可以越級溝通，廣開言路，充分聽取各級人員的意見和建議。如韋爾奇說過，他的電子信箱向任何員工公開，連一個打掃衛(wèi)生的普通員工都可以通過電子郵件與他進行溝通和交流。只有通過高效的溝通機制，如例會制度、重大問題和決策的專題會議制度、營銷總經(jīng)理意見箱、市場走訪、市場信息直線反饋制度等，才能實現(xiàn)全員之間最大限度的認同感，各級管理者的指令才能得到最有效的執(zhí)行。
    五、建立高效的團隊激勵法則，讓每一位員工都能自動自發(fā)。雖然說有壓力就有動力，但因壓力而產(chǎn)生的動力是被動的，而且如果壓力過大不但產(chǎn)生不了動力，還會使團隊成員喪失信心和斗志，止步不前。高績效的團隊必須讓每一個團隊成員都能充分發(fā)揮出最大的潛力。只有通過高效的激勵機制才能讓每一位員工自動自發(fā)地全身心地投入到工作中去。根據(jù)馬斯洛的研究人類需求分五個層次，分別是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我實現(xiàn)的需求。高效的激勵就要最大限度地從多個層次滿足員工的需求，要從滿足員工的物質(zhì)需求、精神需求、職位晉升需求、能力提升需求多個方面對優(yōu)秀員工進行激勵。隨著員工的文化層次和物質(zhì)水平的不斷提升，僅靠單純的物質(zhì)刺激所產(chǎn)生的激勵效應(yīng)是有限的，而精神激勵法雖然能夠產(chǎn)生“士為知己者死”的功效，但精神激勵不是發(fā)個紅本本、戴個大紅花這種空洞的激勵，而是把優(yōu)秀者的精神、經(jīng)驗大力宣傳和推廣，提升優(yōu)秀者的歸屬感、成就感和榮譽感。還要對業(yè)績突出的員工的職位晉升方面敢于破格提拔，要給他們更多的接受培訓(xùn)、掛職鍛煉的機會，不斷提升他們的工作能力，這才是對他們最大的恩惠和最有效的激勵。只有通過有效的激勵讓每一個員工進入不需揚鞭自奮蹄的自動自發(fā)狀態(tài)，營銷總經(jīng)理的授權(quán)才能最大限度地執(zhí)行到位。
    六、要實現(xiàn)團隊的層級授權(quán)，讓人人責(zé)、權(quán)、利分明。營銷總經(jīng)理不僅要會向直接下屬授權(quán)，更重要的是要讓各級管理人員都要學(xué)會科學(xué)的授權(quán)，讓各級人員都有與崗位相應(yīng)的權(quán)力。權(quán)力永遠是與責(zé)任和利益相關(guān)聯(lián)的，要讓員工在明確權(quán)力的同時，明確責(zé)任和利益，只有這樣員工的責(zé)權(quán)利一體化，員工才珍惜權(quán)力，充分使用權(quán)力，正確使用權(quán)力，才能最大限度地實現(xiàn)他們的崗位職責(zé)，實現(xiàn)團隊績效最佳化。
營銷總經(jīng)理授權(quán)只是手段，實現(xiàn)授權(quán)績效的最大化者是的目的。諸葛亮是名垂千古的英雄和圣人，也是許多營銷總經(jīng)理們榜樣，但同行們可不要犯諸葛亮不善授權(quán)的錯誤啊。

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