賦權常見的問題是，“一放就亂，一管就死”。例如：

 

一天，作為省級經(jīng)銷商的張老板，召集所有人員，說：“近段時間不斷有人向我提意見。我們公司發(fā)展到這般規(guī)模，不能什么事都要我管。因此，我決定賦權，請各位分擔一些，采購、倉管、財務、銷售、后勤等部門，你們都有各自的職責，從今天起，你們自主決策。不過，重大決策問一下我的意見，別做那些我根本不會去做的決定。”

張老板認為，以后自己會過得輕松一些了?？墒牵Y果卻讓張老板頭痛不已。采購經(jīng)理想：要得到老板的認可，就要按照老板的做法，繼續(xù)采購公司一直在銷售的產品。關于產品型號和款式都不變，即使銷售部在叫嚷，即使這些產品不適銷不對路，也照進不誤。因為他們堅信：嚴格遵守老板的做法，總不會錯。

這么一來，銷售部面對過時的產品，急得不得了。后來，有人馬上提出建議，向老板說：為了提高銷量，做些小的促銷活動。因為公司促銷是常事，張老板沒有細問就答應了?？墒?，銷售部的員工就自作主張給客戶贈送很多的促銷品，并向客戶承諾更多的服務，結果銷量是提升了，但利潤卻下降了。

這時，張老板不得不召集他們說：“我們需要加強管控。”結果呢？只要加強管控，大家就不敢自主決策了，什么事情都得問老板。

 

怎么辦？要解決這個問題，就要做到抓大、放小、管細。我稱之為賦權六字訣。

抓大：管大事、管例外

所謂管大事，就是抓戰(zhàn)略性的工作和例外性的工作。

這類工作風險較高，往往只有20%，但卻要花費領導者80%的時間；中級風險和低風險的工作則交給團隊去做。但是，有時低風險的決策也會提交給高層，原因有二個：

一是領導事必躬親，就像吸塵器一樣，把小的決定也“吸”上來了。

二是下屬不愿意對中級風險的決定負責，就直接推到領導手邊。要解決這個問題，就要求團隊各司其職，領導不能插手下屬的工作，下屬也不能將工作推給上級。

所謂管例外，即諸如財務預算、管理流程之外的情況。

比如，公司的預算規(guī)定采購20套設備，20套以內的采購，“不算”例外，無需批準。采購第21套設備時，就是例外，需要申請。

再比如，報銷流程規(guī)定宴請客戶花費1000元以內，員工買單可以報銷。如果超出規(guī)定金額，就是例外，就需要申請。

一般來說，風險低的簡單工作、重復性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作，必須賦權了。下屬已經(jīng)會了，甚至比我們做得還要好的工作，也要賦權了；另外，雖然有風險，但風險是可以控制的，這些工作也要賦權了。

放?。侯A算和流程內的

放小，首先要知道什么算“小”。簡單說就是一些小事情，對公司來說不是特別重要的事情。所有在預算內、流程里的都是小事。對于小事，領導者要讓下級去決策。

理解了“小”，還要懂得“放”。就是從原來需要領導審批，到現(xiàn)在自主決策，但要備案。這樣即使有什么問題，就按照制度來查處，有追溯性。

簡單來說，所謂“放小”就是不是例外的決策要備案，是例外的決策要報批。

那么，一份簽字最多幾個人呢？如果已有兩三人，我們應當自問：為什么要簽字，能帶來什么新價值？如果某事已經(jīng)三級相關人員簽字認可，那么第四級人員簽字并不能進一步提升工作的可控性，若是要強化問責制，反而會產生反作用。

如果有人需要我們做出決定，要自問：為什么沒有我的幫助，他便無法做出該決定？如果答案是因為我們有著他沒有的信息，那么我們應當尋求使他直接獲得相關信息并做出決定的可能性。

未來企業(yè)要精簡大約七成的審批工作，要超級扁平化。在這一點上，連政府部門都在積極行動。

管細：盯關鍵節(jié)點

“抓大放小”，也要“管細”。管細，不是什么都管，而是管理關鍵節(jié)點。

 

微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默，既能“抓大放小”，又能“管細”。比如，有一次年度匯報會上。在投影上，每頁都是密密麻麻的業(yè)務數(shù)據(jù)。他突然說：停，你翻到前面，這一頁的這個數(shù)字，和那一頁的那個數(shù)字，是矛盾沖突的，怎么回事。那個CEO答不上來。史蒂夫當場就把他解雇了。

 

如果領導者總停留于工作表面，賦權的過程難免會出現(xiàn)粗枝大葉的問題。因此，不插手并不表示不過問。當然，不是什么都過問，而是把關鍵點問清楚，這樣才能保證工作不出不必要的意外。

總結一下，關于如何充分賦權，可以用賦權七字法來概括：

選：選對人。既德才兼?zhèn)?，又高績效和高能力，這是最佳人選。

講：講目標。明確目標，但不限制做事的方式和方法。

給：給權限。要明確哪些權限，確認賦權的區(qū)間范圍。

看：看著干。手放開，但眼影盯牢。

防：防倒授。小心賦權出去的工作，“攬回”自己身上。

查：查進度。賦權并不是什么都不管，至少掌握工作進展。

評：評好壞。對所賦權工作，完成之后要給予反饋和評價。