例如，某制造廠的廠長，年年評(píng)優(yōu)上榜，公司為其發(fā)獎(jiǎng)狀、戴紅花，他的巨幅照片也掛在工廠的功勛墻上，然而不久后他還是離職了。問起原因，才知道他們家迫切需要換大房子，為此他去了一個(gè)年薪更高的工廠。

另一個(gè)例子，某酒店的客戶經(jīng)理工作能力強(qiáng)且業(yè)績優(yōu)秀，入職不久，就便晉升到總部工作，擔(dān)任總監(jiān)助理，升了職，也加了薪?？墒枪ぷ鳑]多久，還是提出辭職，他給出的理由是，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)，他沒有自主權(quán)，工作沒勁。

由此看來，賦能不是簡單的給與，還要與個(gè)人的需求緊密相聯(lián)。如果領(lǐng)導(dǎo)者忽視了個(gè)體差異，搞“一視同仁”，不但達(dá)不到激勵(lì)效果，還會(huì)起反作用。

關(guān)于這方面的問題，馬斯洛需求層次理論早已給我們做了全面的解答。然而，雖然大家知道這個(gè)理論，但是很多管理者并不懂得靈活使用。

馬斯洛提出的需求理論：第一，人要活著，要滿足生理需求；第二，活著不夠，不能擔(dān)驚受怕，要滿足安全需求；第三，安全后，要融入集體，要滿足社交需求；第四，不僅要接受我，還要尊重我，滿足尊重需求；第五，要讓我的潛能，完全釋放，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。

那么，我們具體怎么應(yīng)用呢？

 

第一層，生理需求

對于那些想吃頓西餐日料，只能等到過節(jié)的人，激勵(lì)他們，不需要任何“花式”，直接給他錢就行了。不要和他談“詩和遠(yuǎn)方”，因?yàn)樗睦硐刖褪遣挥每床藛蝺r(jià)格可以隨便點(diǎn)好吃的。就如網(wǎng)上流傳的那句話一樣——別跟我談理想，我的理想就是不想上班。

人，最首要的需求是生存。所以，提高工資水平、改善勞動(dòng)條件，再或者給他提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)工作上用到的硬技能，讓他可以通過提升專業(yè)技術(shù)，而快速獲得高收入，這些就是最基礎(chǔ)的激勵(lì)。需要注意的是，對于這個(gè)需求層次的人，絕不要因?yàn)楣緯簳r(shí)遇到某些困難，就拿工資說事。

無論提供什么樣的激勵(lì)方式，生理需求的滿足是基礎(chǔ)。失去這個(gè)基礎(chǔ)，其他的都是空談。一般來說，當(dāng)其他方面的激勵(lì)得到滿足時(shí)，這一需求也應(yīng)該適時(shí)得到相應(yīng)的提高。

 

第二層，安全需求

哪些人會(huì)有安全需求呢？答案是，剛剛解決掉溫飽問題的人。這類人在解決溫飽之余，總是會(huì)提心吊膽，擔(dān)心自己的飯碗會(huì)丟掉，再次跌回“解放前”的日子。

對于這類人而言，公司的愿景、使命、價(jià)值觀，都和他沒“半毛錢”的關(guān)系，能激勵(lì)他充滿斗志的最好方式就是給與他福利和保險(xiǎn)。另外，對那些從事高危風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)ι眢w健康不利的崗位的人員，也會(huì)有明顯的需求。

安全需求有時(shí)也會(huì)體現(xiàn)在，對現(xiàn)有職位、獎(jiǎng)勵(lì)等保障上，適當(dāng)有些危機(jī)感，這是好事；但如果危機(jī)感過大，可能會(huì)導(dǎo)致有的人選擇放棄。

 

第三層，社交需求

主要是指那些希望獲得友誼、愛情、歸屬感的人群。每個(gè)人都有這種需求，通常在前兩種需求得到滿足后，這種需求就變得特別迫切。

這時(shí)，他們會(huì)說“別發(fā)這個(gè)券那個(gè)券，我要參加各種集體活動(dòng)”。所以，不要再發(fā)旅行優(yōu)惠券，直接組織他們一起去旅行；別再發(fā)兒童節(jié)優(yōu)惠券，直接組織他們搞親子活動(dòng)；別再發(fā)健身補(bǔ)貼了，直接舉行公司運(yùn)動(dòng)會(huì)。這些都是很有效的友愛、歸屬等的激勵(lì)手段。

阿里巴巴公司內(nèi)部每年會(huì)舉行相親大會(huì)，并且為新婚男女舉行集體婚禮，就是滿足這一方面的需求。

 

第四層，尊重需求

這一層，是頂級(jí)管理者的秘密武器。前微軟中國總裁唐駿，有一次在電梯里遇到一個(gè)比他低好幾個(gè)級(jí)別的銷售人員，當(dāng)時(shí)唐駿走上前，拍著銷售人員的肩膀說：“大衛(wèi)，最近怎么樣？那個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展如何？”這個(gè)銷售人員大衛(wèi)當(dāng)時(shí)就語無倫次了，一副受寵若驚的模樣，要知道他的女朋友此時(shí)就在他身邊。就這樣簡短的一個(gè)打招呼，這位銷售就被唐駿徹底的收服了。

對于這件事，唐駿回憶說自己為什么可以做到這樣子呢。他說，很多年前，在他還只是微軟公司的一個(gè)小經(jīng)理時(shí)，有一天微軟的全球總裁史蒂夫鮑爾默從他身邊經(jīng)過，并隨口問了他一句：俊，你好嗎？唐駿說，在那個(gè)當(dāng)下，他的腿都發(fā)酥了。這種能被領(lǐng)導(dǎo)叫出名字的感覺，讓他感受到強(qiáng)烈的被尊重感，從此，他強(qiáng)制自己都要記住員工的名字。

比起金錢，員工有時(shí)更看重尊嚴(yán)。因此，幫助員工獲得尊重感，需要領(lǐng)導(dǎo)者用心對待之。

松下幸之助，80歲高齡在一次用過西餐、吃好牛排后，特意找到餐廳的廚師，并對他說：“牛排我只能吃一半，原因不在于你的廚藝，牛排真的很好吃，但我已80歲高齡了，胃口大不如從前。”松下幸之助心中裝有他人，注意及時(shí)反饋，避免不必要的誤會(huì)。

松下幸之助曾說：當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們，他們也依然聽你的。但如果公司發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000名員工時(shí)，你就必須退居到后面，并對員工們表示敬意和謝意。

唐駿、松下幸之助等優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，為我們樹立了榜樣。我們主要可以從以下幾個(gè)方面著手：

 

? 記住每一個(gè)員工的名字，絕不說“那個(gè)誰……”。“那個(gè)誰”其實(shí)很傷人心。

? 給下屬安排工作時(shí)，要說“請你幫我”類似的話，不但有禮貌而且貼心。

? 當(dāng)下屬完成工作時(shí)，說“謝謝你，XX”這樣說更走心。

? 與下屬溝通比較重要的事情時(shí)，要認(rèn)真記下下屬的發(fā)言要點(diǎn)。不但方便日后查閱，也能體現(xiàn)對下屬想法的重視。

 

這些都是簡單易行的辦法，只要用心真誠對待，都能收到不錯(cuò)的效果。

 

第五層，自我實(shí)現(xiàn)的需求

對于這一階層的人來說，不要跟他說，“我有個(gè)賺錢的好點(diǎn)子，要不要一起干”，而是要對他說，“你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界”。

自我實(shí)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在獲得成就感上。有了成就感，工作的意義會(huì)不一樣。例如，有人讓救生員團(tuán)隊(duì)閱讀了救生員拯救他人生命的紀(jì)實(shí)故事，并看到一些被救生人的感言；另一組救生員團(tuán)隊(duì)閱讀的是，救生員如何從救生工作中受益的故事。結(jié)果是：那些經(jīng)常閱讀改變了他人命運(yùn)故事的人，工作時(shí)間大幅增加了40%以上，而那些只是知道救生員工作能讓他們生活過得更好的人，工作時(shí)間則沒有發(fā)生什么變化。顯然，前者激發(fā)了個(gè)人的成就感。

如今，很多的年輕人，往往直接跨入第五層次需求。他們的家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)好，不愁吃不愁穿，所需要的更多是成就感。

例如，曾經(jīng)，我們公司招來一位剛畢業(yè)的女生，第一天人家就開了一輛奧迪A8來上班，她的主管就很犯愁：如何激勵(lì)呢？在工作了幾天后，這個(gè)問題很快便解決了。原來，他們部門有項(xiàng)蓋章的工作交由這個(gè)女生來負(fù)責(zé)了，這讓她有強(qiáng)烈的責(zé)任感和自豪感，工作干勁十足。

那么，我們還可以用什么辦法滿足員工“自我實(shí)現(xiàn)”的需求呢？比如，可以把客戶的表揚(yáng)信，貼在茶水間墻上，讓大家感受到，我們的工作，不是把市場份額從20%提高到30%，而是改善了成百上千人的生活。還可以把公司關(guān)鍵技術(shù)的改進(jìn)，用員工的名字命名。也可以推行師徒制，讓徒弟們整天“師父、師父”地叫，讓師父充滿成就感和責(zé)任感。

 

最后，提示一下，五個(gè)需求一般從低到高地遞進(jìn)，但也不是絕對按照這個(gè)次序依次出現(xiàn)，有時(shí)候幾個(gè)需求會(huì)同時(shí)存在，只是迫切性和強(qiáng)烈程度不同而已。因此，找準(zhǔn)員工的實(shí)際需求是關(guān)鍵。如果需求階段和激勵(lì)手段不匹配，就會(huì)出現(xiàn)很多問題，比如，當(dāng)你用自我實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)方式時(shí)，那些處在生理需求階段的員工會(huì)覺得你“二”；當(dāng)你用生理需求的激勵(lì)方式時(shí)，來激勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)階段的員工，他會(huì)覺得你“Low”。