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蔣小華老師簡(jiǎn)介

蔣小華培訓(xùn)講師

蔣小華

博客訪問:1854069

培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯,浙江大學(xué)主講教授,浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授;清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市,受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家,受訓(xùn)人員超29萬人次,平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn),..

蔣小華最新博文

蔣小華主講課程

中層管理技能:六步留住關(guān)鍵員工
時(shí)間:2021-04-27     作者:蔣小華

 

“招人難,留人更難,”一位老板感慨地說,“剛招來30多個(gè)大學(xué)生,培訓(xùn)了一個(gè)多月,沒剩幾個(gè)了。年年都招人,年年都有大把人員流失,現(xiàn)在的年輕人忠誠度怎么這么低?”

 

“是啊,現(xiàn)在員工換工作就像換衣服一樣勤,剛剛熟練工作,能好好干事了,他們又跑了,真是難?。?rdquo;另一位企業(yè)高管也感嘆道。

 

“現(xiàn)在做企業(yè)最難的不是缺資金,而是缺人才,你看好不容易招個(gè)人、培養(yǎng)個(gè)人,結(jié)論還跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了,真是無奈?。?rdquo;

 

像這樣的情形太多了。俗話說,鐵打的營盤流水的兵,只能想辦法將他們留下來——營盤打得好,兵才可能留下來。如果你留不住人才,那就等于竹籃打水一場(chǎng)空。

 

馬云說:?jiǎn)T工的離職原因很多,只有兩點(diǎn)最真實(shí):一是錢沒給到位;二是心受委屈了。這些歸根到底就一條:干得不爽。

 

一般來說,企業(yè)發(fā)展好不好,看公司的老員工多不多就知道了;如果員工流失率多,企業(yè)肯定好不那里去;如果保持在10%上下的流失率,就算是合理的;而沒有員工流失,或者員工流失率極低也是不好的。最好的員工流失率應(yīng)該體現(xiàn)在那些落后的員工或者不能適應(yīng)公司發(fā)展的員工流失;如果一家公司保持10%的優(yōu)秀員工離職,這也是很糟糕的事情。

 

我在給一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)時(shí),與他們的資深人力總監(jiān)交流時(shí),他說:“現(xiàn)在正有人在考慮如何將我們的優(yōu)秀員工挖過去。這就是優(yōu)秀員工離職最常見的原因。”我說:“是的,因?yàn)橛腥吮任覀兏蕾p他,愿意為優(yōu)秀員工提供更好的工作環(huán)境和新的挑戰(zhàn)。”

 

我們必須明白,所有與優(yōu)秀員工有過交流的人,包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、顧客及在社交場(chǎng)合認(rèn)識(shí)的人,總有人慧眼識(shí)英才,向他們拋出橄欖枝。你敢說你沒有過這樣的念頭?你沒有試著去尋問那個(gè)優(yōu)秀人才是否愿意到你的公司來?我承認(rèn)我干過。

 

讓我們吃驚的是,優(yōu)秀員工往往不是因?yàn)殄X的原因而離開公司。不過,如果給的錢多得離譜,那又另當(dāng)別論了。但是即使這樣,如果優(yōu)秀員工對(duì)公司其它方面都很滿意的話,他們會(huì)思考良久,會(huì)非常的矛盾。

 

那么,領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦呢?根據(jù)很多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),可以歸納六大方略。

 

第一,用心“換”心 

前面我們提到的那位老板剛招來30多個(gè)大學(xué)生,不到一個(gè)月就基本離職了。其原因最直接的解釋是,公司的工作及環(huán)境不是他們想要的,與他們的預(yù)期有差距。當(dāng)然,不排除這些新人自己沒有做好這方面的心理準(zhǔn)備。

 

新員工1個(gè)月內(nèi)就離職了,這主要屬于HR的責(zé)任,在招聘時(shí)溝通不到位,信息不對(duì)稱。HR表述給求職者的信息可能失真,比如,夸大公司情況,或者對(duì)崗位描述不準(zhǔn)確。求職者自己也可能沒有深入評(píng)估所要入職公司。

 

員工從面試、入職開始,直到試用期轉(zhuǎn)正,這期間的工作都是HR主導(dǎo)的。所以,提升HR素質(zhì),完善員工的入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)工作規(guī)范,對(duì)留人有著非常直觀的作用。在面試時(shí),HR要實(shí)事求是地溝通;在試用期,HR要多關(guān)心他們,多一點(diǎn)交流,不少于三次;成熟后,HR也要與之有一二次交流,不能是招進(jìn)來就不管了。

 

簡(jiǎn)而言之,咱們剛到達(dá)一個(gè)新環(huán)境,會(huì)想什么,會(huì)做什么,那作為HR就怎么想,怎么做。

 

第二,領(lǐng)導(dǎo)“吸”粉

如果員工進(jìn)公司3個(gè)月左右就離職的話,就屬于上司的問題,上司的管理可能存在問題,即上級(jí)主管能不能吸引他,不能讓他安心地干下去,也可能是對(duì)新來人關(guān)注不夠。你的員工向管理者提出辭職的想法,你不應(yīng)該說,“你怎么了?為什么要走?”而應(yīng)該說,“我怎么了,會(huì)讓你要離我而去?”管理界有一句話:少了一位優(yōu)秀的員工,就多了一位不稱職的主管。

 

作為管理者,要想留下人才,最起碼要做好自己。一是提升管理能力,比如,要培訓(xùn)戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、目標(biāo)管理、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、情緒與壓力管理等方面能力。二是自我反思,找到自己的不足之處,并加以改正。如果是屬于公司方面的問題,則建議公司進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

 

一句話,管理者就是要具備像“吸星大法”這樣的能力,將人才吸引到你身邊,讓員工成為你的粉絲,成為你的追隨者。

 

第三,文化“聚”人 

6個(gè)月左右離職,一般情況是公司文化與個(gè)人需求不匹配。要知道,員工外出工作,除了看重待遇,還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”,這最主要的便是企業(yè)文化了。而企業(yè)文化很多時(shí)候就是領(lǐng)導(dǎo)文化,有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就能吸引人樣的人才。如果你的思想和理念,和他一樣,而且比他更超前,更前瞻,他就會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地留下來干。

 

在這方面,領(lǐng)導(dǎo)者需要做好三個(gè)方面的工作:

 

一是營造方便舒適的工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍,讓員工“欲走而更想留”。

 

二是將公司愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo),不斷地與之溝通和交流,并讓獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化它,讓大家有夢(mèng)想、有追求,有奮斗的動(dòng)力。

 

三是形成你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)文化,讓能者上,庸者下,讓人人都積極向上,個(gè)個(gè)充滿著正能量。

 

如果能做好這三個(gè)方面,即使員工遇到一些別的什么問題,也會(huì)讓他選擇繼續(xù)干下去。

 

第四,待遇“挽”身

薪酬重要,而且非常重要——留住人才的“金手銬”。好的企業(yè)至少要做:完善專業(yè)的薪資組成結(jié)構(gòu),讓你的員工對(duì)他的收入情況一目了然(工資條就是挺好的體現(xiàn));同時(shí),有各項(xiàng)福利保障制度,五險(xiǎn)一金,餐補(bǔ)、話補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等。

 

如果員工提出辭職,你想留下他,除了待遇上改變,恐怕沒有好的辦法了。其它的留人方法都是讓員工不開口說辭職。財(cái)聚人散,財(cái)散人聚。薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才,員工最基本的要求就是薪金的。

 

比如,劉慶生原先當(dāng)伙計(jì)時(shí)的收入每月不到二兩銀子,胡雪巖一年二百兩的銀子,一下子就打動(dòng)了劉慶生的心。如果自己的薪酬福利沒有競(jìng)爭(zhēng)力,就會(huì)出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢,并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時(shí),企業(yè)就會(huì)是一口井。

 

企業(yè)虧損時(shí),不要拿員工待遇說事。待遇是留人和激勵(lì)的基礎(chǔ),沒有這個(gè)基礎(chǔ),其它辦法都將黯然失色。企業(yè)當(dāng)下不錯(cuò)的留人方式是股權(quán)激勵(lì),即通過員工持股計(jì)劃,既可以將人才捆梆,又可以激勵(lì)其有無窮的干勁。可以說,薪水決定了是否留在這家公司,而文化決定了能留在公司多久。

 

第五,感情“穩(wěn)”心 

感情,留住人才的“潤滑劑”。拿破侖說,你給士兵加幾法郎的薪水,他不一定會(huì)全力以赴,但如果你與他有情感的互動(dòng),他可能會(huì)為你戰(zhàn)死在沙場(chǎng)。雖然建立感情不是維持人才穩(wěn)定的核心要素,但一定會(huì)起到潤滑劑的作用。孫子兵法有云:視兵如嬰兒,才可能與你赴湯蹈火;視兵如愛子,才可能與你同甘共苦。

 

有一個(gè)方法,我常用,那就是一對(duì)一會(huì)議溝通。即把時(shí)間投資給他,收獲更好的業(yè)績(jī),更高的效率,和更大的忠誠度。一是一對(duì)一定期溝通,不是有空就聊,而是每次都在半小時(shí)至1小時(shí)之間;其原則是少說、少問、多聽,即25/25/50原則:25%問,25%說,50%聽;同時(shí),要主動(dòng)幫助員工,每一個(gè)問題背后:我如何幫助你。最后,對(duì)彼此的溝通及時(shí)表達(dá)感謝。

 

第六,事業(yè)“綁”人

你的夢(mèng)想要撐起他的野心。36個(gè)月左右離職,一般情況是平臺(tái)不能滿足其野心。也就是說你的夢(mèng)想撐不起他的野心,你的池塘裝不下他這條大魚。領(lǐng)導(dǎo)者要搭建平臺(tái),讓員工像動(dòng)車一樣自我驅(qū)動(dòng),能夠快速奔馳。

 

優(yōu)秀的員工是有明確的職業(yè)目標(biāo)的,他需要在一個(gè)有前途的地方工作。對(duì)那些沒有明確事業(yè)目標(biāo)的員工,我們可以結(jié)合公司的發(fā)展,幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃,提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì),幫助其實(shí)現(xiàn)事業(yè)的成功。

 
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