如何降低人力資源成本？我們在另一篇文章中闡釋了“開源”的方法——華為人力資本價值提升。那么，我們又如何從“節(jié)流”的層面做好人力資源的降本增效呢？

3年前，筆者在石家莊與格力電器石家莊公司總經(jīng)理進行交流，他分享道，通過控員增效，石家莊格力電器由原來的5000多人精減到3000多人，人數(shù)少了，效益反而提升了。

在整個格力電器，他們更習慣于叫控員增效而不是減員增效，控員增效即指員工總量得到控制，員工隊伍結構合理，人工總成本得到有效控制。

無論是叫減員增效還是控員增效，人數(shù)減少了，效益提升了是我們需要擁有的結果，企業(yè)減員或控員只是一種手段，增效才是真正目的。我們有些企業(yè)管理者擔心的問題是人數(shù)減少了，員工勞動強度增加會導致“民怨或民憤”；也由于人數(shù)減少了，管理與流程上缺少監(jiān)控和改善，浪費和損耗會隨之增加。

曾經(jīng)在珠海格力電器總部任職的湯先生，向筆者介紹了格力電器控員增效的做法

為什么在格力不叫減員增效而叫控員增效？因為減員（裁員)會導致整個團隊人心不穩(wěn)，影響團隊士氣和員工歸屬感，亦會增加法律上的風險，造成對企業(yè)聲譽的不良影響，因此，叫控員增效更加貼切。

格力電器2012年前擁有11萬名員工，那時集團年銷售收入1000億左右，后來，通過一系列的控員增效措施，員工人數(shù)降至7萬名左右，年銷售收入?yún)s突破了1200億

湯先生說，控員與增效看起來是一對不可調和的矛盾，好像與人性發(fā)生沖突，是企業(yè)領導者的一廂情愿，其實不然，在國內不少企業(yè)，無論是國企還是民企，機構臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。

他說，豐田公司的一段話對他們影響很大。豐田公司認為，制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作，其中5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著工作；30%的人可能正在為增加庫存而工作；25%的人正在按照低效的標準或方法工作。

格力的控員增效分為“硬件”與“軟件”兩個方面來實施，硬件是自動化與信息化的升級，軟件是管理與流程的改善。在這里，我們只簡要談談在管理方面如何做改進。

所謂“控員”就是不給招聘，只出不進。一段時間董明珠甚至出“狠招”，招聘一個新員工需要得到她的批準，只到“解封”才能引進新人。

有格力管理人員說，董明珠下達“只出不進”的指令是不聽解釋的，各部門自己去絞盡腦汁想辦法來應對。

依據(jù)測算下達控員指標，薪酬總額控制這些招式格力都使用過，我們常說“PK大于激勵，考核重于承諾”，格力在各基地公司開展PK排名也是“狠招”，每個月各基地公司，各部門與班組開展人均產值的排名PK，人均產值落后的部門負責人將會被處分或淘汰。

氛圍決定執(zhí)行。在這種“比、學、趕、超”的環(huán)境中，格力有的生產基地員工人均改善件數(shù)達到了4.8件，這不得不說是了不起的成績。

當然，提到減員或控員，我們要問的是，其依據(jù)是什么？筆者曾經(jīng)與格力的管理層交流時提出了“減員與控員”四看：看組織功能VE系數(shù)、看行業(yè)人均產值、看行業(yè)人力成本率、看人力結構比例。這“四看”很關鍵，值得我們去研究、探索、實踐。

減員與控員增效的方法很多，每個企業(yè)都有著自己的套路和招數(shù)，企業(yè)經(jīng)營層在開展減員與控員增效活動時，一定要搞清楚3件事：第一，減員與控員就一定能增效嗎？第二，減員與控員的依據(jù)是什么？第三，通過什么方式減員與控員方能達到效益最大化風險最小化？

減員與控員增效的舉措在一定環(huán)境、條件、時間下，確實能給企業(yè)緩解經(jīng)濟壓力、改善財務狀況、調整業(yè)務結構、擺脫經(jīng)營困境的努力帶來積極效用；但它同時也給企業(yè)留下了一些隱患。我們不能過分“神化”與“泛化”減員與控員增效，把這些方法當作企業(yè)擺脫經(jīng)營困境，改善企業(yè)財務狀況和市場地位的靈丹妙藥。

降低人力資源成本“開源”的方法之人力資本價值提升與“節(jié)流”的方法之控員增效兩者融會貫通，方能使企業(yè)永葆生機活力。

格力創(chuàng)始董事長朱江洪是個像女人的男人，董明珠則是個像男人的女人，他們倆人前些年的親密合作使格力業(yè)績一路飆升，這種人事布局恰恰是人力資本中倡導的人崗匹配，這幾年隨著朱江洪的離任，格力人崗匹配的平衡與陰陽關系被打破了，格力的諸多問題暴露，業(yè)績隨之下滑。

關鍵崗位的人崗動態(tài)匹配是人力資本要解決的范疇，而不是人工成本要研究的問題。一個企業(yè)，只有將人力資本與人工成本結合于一體研究與實施，方能真正做到持續(xù)“增效”。