蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn)，..
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輪崗計(jì)劃：如何讓將才變帥才？
時(shí)間：2021-01-31 作者：蔣小華
建立輪崗計(jì)劃,讓員工在多個(gè)崗位進(jìn)行鍛煉，通過(guò)跨界培養(yǎng)成全方位的帥才。這一做法已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效的方式，很多成功的公司如IBM、微軟、阿里、華為、京東等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間建立了崗位輪換制度。
以京東為例，在2013年企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，當(dāng)時(shí)京東管理層內(nèi)部產(chǎn)生了一些問(wèn)題。追隨劉強(qiáng)東的老員工和空降高管，雙方由于背景不同、理念不一產(chǎn)生了摩擦和矛盾。于是，劉強(qiáng)東讓京東管理層實(shí)施輪崗制，防止內(nèi)部形成小團(tuán)體因而影響到大局，同時(shí)，也平穩(wěn)了內(nèi)部新老更替的風(fēng)險(xiǎn)。
崗位輪換有利于打破原先的專業(yè)界限，可以激發(fā)創(chuàng)新，提高管理干部的適應(yīng)能力和在不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)能力。那么，如何實(shí)施輪崗制度呢？
一個(gè)原則：“換出巧克力，留下葡萄干”
如果是公司安排的輪崗計(jì)劃，通常只給優(yōu)秀員工，比如高績(jī)效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對(duì)象。因?yàn)檩啀徥仟?jiǎng)勵(lì)，不是懲罰。避免有的人因?yàn)閱T工有問(wèn)題就把他當(dāng)作輪崗的對(duì)象，問(wèn)題員工要換崗，這與輪崗的性質(zhì)是不一樣。
“換出巧克力，留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才，“葡萄干”比作團(tuán)隊(duì)中的一般人才，我們要做的，不是給弱者補(bǔ)短，而是讓優(yōu)者更優(yōu)，要確保輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。
基于這一思想，輪崗時(shí)要思考：團(tuán)隊(duì)中有誰(shuí)適合參與人員輪換？想讓這些人員調(diào)換到哪些崗位上？調(diào)換后的職務(wù)真的適合他們嗎？具體操作分三個(gè)步驟。
步驟1：建立制度“保駕護(hù)航”
輪崗計(jì)劃，首先要明確輪崗的資格、年限、比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管控及協(xié)調(diào)機(jī)制等相關(guān)問(wèn)題。同時(shí)，最好預(yù)留出1～2個(gè)月的指導(dǎo)期。一旦輪崗，就不保留原職了，否則員工將沒有破釜沉舟的心態(tài)，很難在新崗位上發(fā)揮價(jià)值——沒有退路往往是最好的出路。
聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級(jí)輪崗，則下級(jí)不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。輪崗根據(jù)不同目的，分為晉升性和經(jīng)驗(yàn)拓展性。聯(lián)想主要基于是經(jīng)驗(yàn)拓展。在聯(lián)想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)。這樣可以有效保證輪崗者用最短的時(shí)間適應(yīng)新的崗位。
第二，輪崗應(yīng)分批進(jìn)行，人數(shù)控制在總?cè)藬?shù)的10～20%以內(nèi)。在周期上，3年為主。而在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。在輪崗時(shí)間點(diǎn)上，一般選擇績(jī)效年度初期，這可以讓輪崗的“新人”有完整的績(jī)效目標(biāo)，也可以為輪崗人才設(shè)定有挑戰(zhàn)的、明確清晰的績(jī)效目標(biāo)。
總之，如果沒有科學(xué)合理的制度，來(lái)保駕護(hù)航，輪崗常常會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。比如，增加企業(yè)成本，降低短期工作效率及惡性的人才競(jìng)爭(zhēng)。
步驟2：做好協(xié)同“揚(yáng)帆出海”
協(xié)同是否到位，是輪崗成敗的關(guān)鍵。因此，要建立輪崗人才的定期協(xié)調(diào)機(jī)制，前任者對(duì)繼任者面臨的問(wèn)題可提出建議，并協(xié)助繼任者共同解決。一般需要前任者以高姿態(tài)，來(lái)配合繼任者。這時(shí)協(xié)同文化可以彰顯威力了。
當(dāng)然，要讓輪崗人才從內(nèi)心接受輪崗，這就需要加強(qiáng)與輪崗人才的溝通和交流，要了解當(dāng)事人的職業(yè)生涯規(guī)劃，及對(duì)輪崗的意見或建議。同時(shí)，也要詳細(xì)闡述輪崗目的、相關(guān)安排及新崗位考核等。
總之，前任者和繼任者都是輪崗計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵角色，缺一不可。有了健全的制度和協(xié)同的文化，就可以“揚(yáng)帆出海”。
步驟3：即時(shí)培訓(xùn)“開足馬力”
就是要讓輪崗“新人”對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)盡快熟悉，并補(bǔ)充新知識(shí)和新能力，使其對(duì)新崗位有足夠的了解和信心。那么，除了進(jìn)行常規(guī)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還需要建立幫扶計(jì)劃，讓有經(jīng)驗(yàn)的人“跟蹤保護(hù)”輪崗人才一段時(shí)間，確保工作可以平穩(wěn)過(guò)渡。
安排輪崗培訓(xùn)時(shí)，可以內(nèi)外結(jié)合，請(qǐng)公司高管和外部專家共同參與輪崗培訓(xùn)，理論與實(shí)踐相結(jié)合，也可以組織一些外部游學(xué)項(xiàng)目，以增見識(shí)、擴(kuò)視野。一句話，要讓輪崗人才在新的崗位上馬力十足，而不是一段時(shí)間下來(lái)就“偃旗息鼓”了。
誠(chéng)然，輪崗計(jì)劃也是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事情，需要公司上下聯(lián)動(dòng)，才能發(fā)揮它的威力來(lái)。
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