【培訓(xùn)對象】
研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術(shù)人員等。

【培訓(xùn)收益】
1、分享講師數(shù)百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7、了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8、分享講師數(shù)十個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

課程背景：
    
       根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

課程內(nèi)容與大綱：

一、研發(fā)管理的全局之路

1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2.研發(fā)人員有哪些特點(diǎn)
3.管理人員應(yīng)梳理研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道
4.如何識(shí)別研發(fā)人員？勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
5.作為技術(shù)管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式
6.討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、角色轉(zhuǎn)換及必備的五個(gè)好習(xí)慣

1.技術(shù)管理者的角色與核心工作
2.確定游戲規(guī)則的方法：
a)亞斯蘭現(xiàn)象
b)破窗理論
c)蛇蛙原理
d)火爐法則
e)案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯(cuò)誤，不允許犯什么樣的錯(cuò)誤
3.創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化
a)工程商人
b)避免盲目創(chuàng)新
4.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
a)過程和結(jié)果的關(guān)系
b)追求過程的快樂還是成果的快樂
c)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
d)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
e)研討：如何保證FAQ真正有人看
f)研發(fā)的終極目標(biāo)是什么？
5.習(xí)慣之二：綜觀全局
a)對研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？
b)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
c)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
d)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
e)根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
6.習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
a)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b)研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
c)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
e)案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
7.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
b)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
c)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
8.習(xí)慣之五：集思廣益
a)小游戲：測試團(tuán)隊(duì)的記憶力
b)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
c)因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
d)差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
e)研發(fā)沖突的原因
f)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
g)沖突的破壞性和建設(shè)性
h)沖突的狀況與組織績效
i)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

三、研發(fā)管理者的溝通管理

1.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
2.無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
3.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
4.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
5.高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
6.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
7.向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
8.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
9.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
10.如何做個(gè)成功的下屬
11.和下屬溝通的方法
12.溝通時(shí)應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
13.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
14.溝通的目的與功能
15.溝通的種類與方式
16.面對面溝通避免的小動(dòng)作
17.溝通案例：《能否達(dá)成績效面談的共識(shí)》
18.演示：開發(fā)能力的度量表

四、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1.目標(biāo)對我們的影響
2.個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4.研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5.項(xiàng)目目標(biāo)之：《項(xiàng)目任務(wù)書》
6.如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
7.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8.為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9.研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10.產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11.研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14.為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15.產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16.研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17.資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
18.資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
2.常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
3.如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
4.給研發(fā)人員分派工作的原則
5.給研發(fā)人員分派工作的步驟
6.給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
7.如何給其它部門分派研發(fā)工作
8.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
9.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
10.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
11.目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
12.案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
13.案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發(fā)工作為什么難以控制
2.研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3.研發(fā)工作追蹤的步驟
4.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5.研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6.研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10.研發(fā)工作控制方法之七：測評(píng)（具體操作與模板）
11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
14.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7.研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
8.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
a)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
b)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
c)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
d)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
e)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
f)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
g)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例
h)資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
9.演練與討論

八、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1.成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2.管理技能的培養(yǎng)
3.個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4.組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5.研發(fā)管理者應(yīng)具備4個(gè)E

 

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導(dǎo)者

   

  【課程說明】隨著技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓(xùn)中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓(xùn)。本課程專門為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識(shí)大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理高級(jí)實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識(shí)與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長

   

  第一講 認(rèn)識(shí)管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現(xiàn)代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎(chǔ)：管理成長條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準(zhǔn)則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)到..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；..

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