第一講：當前經(jīng)濟形勢及國企改革背景解析
一、如何看待當前的經(jīng)濟發(fā)展面臨十字路口
（一）. 當前世界經(jīng)濟形勢的分析 
1 全球經(jīng)濟未來新的增長點
2 制造業(yè)回流和印度的地產(chǎn)崩盤
（二）. 當前我國宏觀經(jīng)濟整體形勢分析 
12017年一季度的經(jīng)濟數(shù)據(jù)回顧 
2“結(jié)構(gòu)性衰退”的核心原因 
3經(jīng)濟運行機制出現(xiàn)新變化 
4、直面現(xiàn)實對2017年下半年經(jīng)濟的整體研判 
5中國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式應從優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)入手
（三）. 基礎(chǔ)設施投資的現(xiàn)狀和政策調(diào)控的方向
（四）. 促進民間投資安全穩(wěn)定發(fā)展的舉措
(五). “十九大”戰(zhàn)略目標解讀新機遇、新挑戰(zhàn)、新任務
二、歷年來國企改革的三個階段及其典型企業(yè)
三、當前國有企業(yè)改革主要存在五方面阻礙
1、政企不分，去行政化的道路或者任務還非常繁重。政府對于企業(yè)干涉的過多過細，過多去參與了國企的經(jīng)營管理和行政性事務；
2國企靠行政性壟斷排斥競爭的現(xiàn)象非常突出?？梢酝ㄟ^對這個行業(yè)的壟斷權(quán)，設置不是很合理的進入門檻排斥民企進入，從而形成行業(yè)的非良性競爭。
3作為國有企業(yè)在獲得生產(chǎn)要素方面，有著天然的優(yōu)勢。這容易形成國有企業(yè)的一種惰性，造成創(chuàng)新的動力不足，轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力也不足。
4 法人治理結(jié)構(gòu)不完善，包括缺乏有效的監(jiān)管。
5 是壟斷利益集團對國企改革的一種強大的阻力
四、十八屆四中全會深化改革所圍繞的兩條主線：
（一）、第一條主線，是國資管理體制的改革，也就是從外部改進政府對國有企業(yè)的管理。這條主線包括兩個重點任務。
1 要完善分類管理的國資監(jiān)管體系?，F(xiàn)在我們是把國有企業(yè)劃為競爭性國企和壟斷性國企，這還不夠，下一步應該把國企進一步細化，劃成競爭性、功能性和公益類這三種，對這三種企業(yè)進行分類不同的管理，對他進行不同的監(jiān)管。
2要通過兼并重組優(yōu)化國有企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過建立公開透明的平臺，推動企業(yè)的兼并重組，優(yōu)化國資的產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域布局和市場布局，來作為推動這三個布局。  
(二)、 第二條主線，是國企管理的體制改革。包含兩個方面的重點任務。
1 完善市場化導向的選人和用人機制。在選任機制方面，讓公司的董事會真正有權(quán)力按照市場化的導向、按照市場化的要求。
2建立激勵和約束機制，對高管的激勵和約束機制，讓他無論是領(lǐng)導層和職工層，他的收益和企業(yè)的整個效益形成一種正比，掛鉤，相互聯(lián)動。  
五、十八屆四中全會國企改革的主要方向和基礎(chǔ)保障
1、完善國有資產(chǎn)管理體制，組建若干國有資本運營公司；以及按照行業(yè)分類管理國有企業(yè)，繼續(xù)控股壟斷行業(yè)、放開競爭性業(yè)務，有進有退推進公共資源配置市場化。----- 國企改革的主要方向。
2、“完善產(chǎn)權(quán)保護制度。產(chǎn)權(quán)是所有制的核心。健全歸屬清晰、權(quán)責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”，我們認為這是國企改革，推進混合所有制的基礎(chǔ)保障。 
3、紅利上繳30% ------國企改革一大步 ；十八屆三中全會提出，劃轉(zhuǎn)部分國有資本充實社會保障基金。完善國有資本經(jīng)營預算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。 
六、國企改革的新思路中主要有四大亮點：
1、著力打破壟斷，引入競爭，維護市場經(jīng)濟公平公正的競爭環(huán)境。
2、將國企拆分，形成經(jīng)營實體，進行市場化運作---鐵道部的取消
3、國有企業(yè)去行政化，這也是政治體制改革在國企改革中的反映。
4、解決國有企業(yè)獨資和控股問題，實行產(chǎn)權(quán)多元化。
七、國企高層領(lǐng)導在大背景下戰(zhàn)略思考和決策的特點
1. 政治和經(jīng)濟一體化，是制定高層領(lǐng)導決策的戰(zhàn)略方向；
2. 控制全局和協(xié)調(diào)局部，是制定高層領(lǐng)導決策的基礎(chǔ)；
3. 長遠與當前利益相結(jié)合，是制定高層領(lǐng)導決策的著眼點；
4. 各基本戰(zhàn)線(或戰(zhàn)場)全面協(xié)調(diào)發(fā)展，是制定高層領(lǐng)導決策必須遵循的原則；
5. 開拓進取與穩(wěn)步前進相結(jié)合，是制定高層領(lǐng)導決策的行動準則；
6. 預判經(jīng)濟走勢和政策調(diào)整方向是制定高層領(lǐng)導決策的總方針。

第二講：什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維
一、究竟什么是戰(zhàn)略？
二、正確的提出問題有時候勝過正確的回答問題
三、戰(zhàn)略思維的出發(fā)點
四、什么是真正的戰(zhàn)略性成功
1、一切與市場規(guī)律相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么萬科突破小公司效應，而成為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者？
為什么TCL在盈利形勢大好的情況下急轉(zhuǎn)直下，嚴重虧損？
2、一切與客戶價值相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么諾頓百貨成為行業(yè)盈利能力的最強者？
為什么海底撈的進駐對于這個城市的火鍋業(yè)來說是一場災難？
3、一切與團隊和組織能力無關(guān)的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么中餐沒有世界著名品牌，而麥當勞卻是世界五百強？
為什么順馳置業(yè)、掉渣餅等如日中天的連鎖品牌會潰敗如山倒？

第三講：戰(zhàn)略分析——四大戰(zhàn)略分析工具的實操演練
1、波特的五力模型 ——— 最實用的行業(yè)分析工具
2、SWOT矩陣 ------- 最廣泛應用的態(tài)勢分析工具
3、波士頓矩陣 ------- 產(chǎn)品在市場的增長/份額實用測評
4、客戶價值鏈 -------- 尋找那片“藍海”的必由之路

第四講：戰(zhàn)略規(guī)劃——4C 戰(zhàn)略規(guī)劃框架
C1：憑什么凝聚人心——誰會和我們走到最遠，走到最后 4
第一部分：核心價值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明 5
第一節(jié)：偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的核心價值觀 6
一、杜邦的核心價值觀 6
三、默克的核心價值觀 10
四、三星的核心價值觀 12
五、松下的核心價值觀 13
六、飛利浦的核心價值觀 15
七、輝瑞的核心價值觀 17
八、波音的核心價值觀 20
九、東芝的核心價值觀 23
十、沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀 25
第二節(jié)：核心價值觀都是由哪些組成的？ 27
第三節(jié)：什么樣的管理人員才是企業(yè)家真正的“親信”？ 28
第四節(jié)：如何確定企業(yè)的核心價值觀？ 29
一、尊崇社會規(guī)律 30
二、敬畏客戶 33
三、凝聚員工 36
第二部分：遠景規(guī)劃——只有共同的夢想，才能走到最遠 39
第一節(jié) 偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的遠景 40
一、波音公司的遠景 40
二、HP公司遠景 41
三、三星電子的遠景 42
四、默克制藥的遠景 43
五、杜邦公司的遠景 44
六、飛利浦公司的遠景 45
七、GE公司的遠景 46
八、摩托羅拉遠景 47
九、萬科的遠景 48
十、華為的遠景 49
第二節(jié)：遠景規(guī)劃的維度 51
第三節(jié):如何制定公司的遠景規(guī)劃 53
一、激發(fā)野心 54
二、做出判斷 58
第三部分：戰(zhàn)略目標——擁有共同的目標，才能走到最后 64
第一節(jié)：戰(zhàn)略目標——奔向遠景的第一站 65
第二節(jié)：戰(zhàn)略目標的維度 67
一、財務目標：量化現(xiàn)實利益 68
二、戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務方向 68
第三節(jié)：如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 69
一、制定財務目標 70
二、聚焦戰(zhàn)略主題 74
三、準確描述戰(zhàn)略目標 75

C2：三層業(yè)務鏈安排——我們?nèi)绾文茉诿魈臁⒑筇觳凰?3
第一部分:三層業(yè)務鏈——企業(yè)的活命線 4
第一節(jié)：業(yè)務鏈戰(zhàn)略：什么是三層業(yè)務鏈？ 5
戰(zhàn)略三層業(yè)務鏈安排 6
第二節(jié)：怕死才能活得長――優(yōu)秀公司如何從小到大？ 7
實戰(zhàn)操作案例一：未雨綢繆，適應時代變化，摩托羅拉基業(yè)長青 7
實戰(zhàn)操作案例二：寶潔公司如何構(gòu)筑三層業(yè)務戰(zhàn)略，持續(xù)興盛160年? 12
實戰(zhàn)操作案例三：福特汽車如何設計業(yè)務戰(zhàn)略，安然駛過百年? 16
實戰(zhàn)操作案例四：飛利浦如何平衡現(xiàn)金流與未來增長，實現(xiàn)基業(yè)常青? 19
實戰(zhàn)操作案例五：200年的杜邦，專業(yè)化的公司如何與時俱進，持續(xù)百年? 22
實戰(zhàn)操作案例六：惠普如何安排業(yè)務結(jié)構(gòu)，60多年來一直領(lǐng)先行業(yè)? 25
實戰(zhàn)操作案例七：TCL如何保證現(xiàn)金流與增長業(yè)務之間的平衡? 27
實戰(zhàn)操作案例八：愛多VCD業(yè)務安排與短命之間有什么聯(lián)系? 30
第二部分：如何進行三層業(yè)務鏈的規(guī)劃？ 33
評估現(xiàn)有業(yè)務：確定那些是現(xiàn)金流，那些支撐未來增長？ 33
第三部分：核心業(yè)務：沒有核心業(yè)務的穩(wěn)固，一切都是空中樓閣 36
操作實例：核心業(yè)務的穩(wěn)固，保證了寶潔的持續(xù)繁榮 36
“香皂”創(chuàng)造了寶潔，并專注了108年，為后來的多品牌發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ) 36
第四部分：增長業(yè)務：明天的現(xiàn)金流需要在今天準備 38
操作實例：為了減少對核心業(yè)務的依賴，迪斯尼大力資助新的增長項目 38
第五部分：種子業(yè)務：為未來播下希望的種子 40
操作實例：吉列獨占市場份額60％后，從4大方面尋找新的種子 40
第六部分：如何安排三層業(yè)務之間的轉(zhuǎn)換？ 43
第一節(jié)：業(yè)務鏈戰(zhàn)略的四個階梯增長法 43
第二節(jié)：階段一：創(chuàng)造種子業(yè)務 43
第三節(jié)：階段二：測試業(yè)務模型，從種子業(yè)務向增長業(yè)務轉(zhuǎn)移。 44
第四節(jié)：階段三：復制業(yè)務模式，進入增長業(yè)務階段 45
第五節(jié)：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務，謀求獲利 45
第七部分：三層業(yè)務鏈的管理——不同的業(yè)務采取不同的管理方式 48
第一節(jié)：三層業(yè)務需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事 48
第二節(jié)：三層業(yè)務不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活 50
第三節(jié)：三層業(yè)務不同的業(yè)績管理：什么樣的考核出什么樣的結(jié)果 51

C3：比較競爭優(yōu)勢——憑什么比別人更強大? 3
第一部分:我們?nèi)绾尾拍塬@得比競爭對手強大的優(yōu)勢 4
第一節(jié)：從現(xiàn)實中讀懂比較競爭優(yōu)勢：ＴＣＬ為什么戰(zhàn)勝長虹？ 5
案例一：中國彩電10年價格戰(zhàn)，誰是真正的贏家？ 5
案例二：167歲的寶潔，一切服務于客戶價值 11
案例四：IBM王者歸來 14
第二部分:客戶價值戰(zhàn)略：客戶是企業(yè)唯一的起點與歸宿 16
第一步：客戶細分：比競爭對手強大戰(zhàn)略出發(fā)點 16
案例一：美國房地產(chǎn)領(lǐng)袖普而特如何細分客戶，領(lǐng)導房地產(chǎn)？ 20
案例二：Nike如何細分市場建立起強大體育用品帝國？ 23
案例三：周密的客戶細分，幫助摩托羅拉尋呼機叱咤風云 24
第二步：選定目標客戶群 27
第三步：確定目標客戶群的價值定位 29
示例：房屋出租公司客戶需求排序與價值定位 30
第四步：提出公司戰(zhàn)略價值主張 31
案例一：麥當勞的戰(zhàn)略價值主張——“我們不是在賣漢堡，而是在為人們提供美好的生活” 32
第五步：基于公司戰(zhàn)略價值主張，創(chuàng)建運營體系 33
案例一：聯(lián)邦快遞基于價值主張構(gòu)建的運營體系 33
第三部分：競爭戰(zhàn)略：通過三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢！ 35
第一節(jié)：競爭戰(zhàn)略的起點是三維聚焦 35
第二節(jié)：如何通過聚焦獲得三維競爭優(yōu)勢 36
第三節(jié)：三維聚焦的操作步驟 37
第一步：依據(jù)客戶價值定位設計相應的產(chǎn)品 37
第二步：選定目標區(qū)域 39
第三步：制定相應的競爭策略與市場戰(zhàn)略 43
操作案例一：摩托羅拉如何基于客戶細分建立競爭戰(zhàn)略？ 44
操作案例二：凌志LS400如何占領(lǐng)高端市場？ 47
操作實例三：1993年遭遇虧損的戴爾，如何再次成功？ 49

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無法模仿 3
第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 4
第一節(jié)：個人不可能持續(xù)企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？ 6
第二節(jié)：沃爾瑪?shù)膯⑹?mdash;—只有基于核心競爭能力才能有持續(xù)競爭優(yōu)勢 7
第三節(jié)：沒有戰(zhàn)略就沒有未來——走出外強中干、修煉核心競爭能力 8
范例一：戴爾模式為什么無法模仿? 11
范例二：為什么沃爾瑪會成為世界第一？ 17
范例三：麥當勞模式為什么無法模仿？ 20
范例四：可口可樂模式為什么無法模仿？ 23
第二部分：核心競爭力由什么構(gòu)成？ 28
第一節(jié)：核心競爭力的兩個維度 28
第二節(jié)：核心競爭力能夠為企業(yè)創(chuàng)造獨特價值 29
第三節(jié)：核心競爭力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？ 30
第三部分：如何確定核心競爭力？ 31
第一節(jié)：企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理 31
第二節(jié)：核心競爭力的起點是客戶價值 31
第三節(jié)：如何確定組織執(zhí)行力？ 34
第四部分：如何培育企業(yè)核心競爭力？ 36
第一節(jié)：培育企業(yè)核心競爭力的原則——斜木桶理論 36
第二節(jié)：培育企業(yè)核心競爭力的操作步驟 37
第一步：發(fā)揮企業(yè)家的第一推動力 37
第二步：打造卓越的企業(yè)執(zhí)行力 40

第五講：戰(zhàn)略實施——4R目標績效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營預算計劃系統(tǒng)的操作方案與實施模板
有的企業(yè)都要做計劃和預算，但多數(shù)沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業(yè)正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。

1．制定經(jīng)營預算計劃的三個關(guān)鍵點：量化的經(jīng)營目標 / 關(guān)鍵行動措施 / 資源要求和風險分析
2．經(jīng)營預算計劃的五原則：定時化 / 流程化 / 數(shù)量化 / 具體化 / 考核化
3．制定經(jīng)營預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關(guān)鍵行動措施
4．制定經(jīng)營預算計劃的五個步驟：
-公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標、計劃業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面
-業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃
-在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃
-以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分
-根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務層/銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上
5．公司經(jīng)營預算計劃的１０張關(guān)鍵表格模板
－銷售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現(xiàn)金流量表 / 生產(chǎn)量預算表 / 制造費用預算表 / 產(chǎn)品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)的操作方案與實施模板

R2指導企業(yè)通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統(tǒng)和基于經(jīng)營目標的指標系統(tǒng)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績考核標準。

1．關(guān)鍵指標制訂過程：從公司戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵因素出發(fā)，開發(fā)公司級KPI、部門級KPI與員工的KPI
2．部門基本法系統(tǒng)之一：從價值和流程入手找出關(guān)鍵部門
-運用價值曲線法確定關(guān)鍵部門 / 運用核心流程法確定關(guān)鍵部門 / 根據(jù)部門特點落實部門權(quán)責
3．部門基本法系統(tǒng)之二：從工作分析入手編寫職位說明書
－編制組織結(jié)構(gòu)圖以識別崗位位置和性質(zhì) / 進行5W1H的全方位思考 / 運用問卷調(diào)查法進行工分析 / 運用面談法進行工作分析 / 根據(jù)分析結(jié)果編制職位說明書
4．主要操作步驟
-根據(jù)預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位
-設定關(guān)鍵崗位工作職務權(quán)限
-明確部門崗位設置
-根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明
-明確業(yè)務層面的考核指標
-明確各個崗位的考核指標
-責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務

三、R3－業(yè)績跟蹤改進系統(tǒng)的操作方案與實施模板
R3幫助企業(yè)高層建立一個質(zhì)詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對相關(guān)負責人進行業(yè)績的定期質(zhì)詢，提出改進方案，以保證年終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
1．業(yè)績跟蹤的原則和方法
-業(yè)績跟蹤解決六大難題
-成功業(yè)績跟蹤的五大原則
2．業(yè)績跟蹤：建立"對事不對人"的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
第一根支柱：業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）報表
第二根支柱：周期性業(yè)績跟蹤質(zhì)詢會議
第三根支柱：保證業(yè)績的持續(xù)改進
3．具體操作步驟
-業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成。
-質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)。
-“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。
四、R4－業(yè)績考核評估系統(tǒng)的操作方案與實施模板
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人”。
一個優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時將業(yè)績驅(qū)動力建立在對客戶始終如一的經(jīng)營方針上來
1．績效考核兩大基本點：明確目的保 / 以原則為中心
2．績效考核兩大支柱核：工作責任書 / 業(yè)績考核
3．業(yè)績考核操作流程：收集數(shù)據(jù) / 業(yè)績評分 / 業(yè)績成就分類 / 決定獎懲
4．績效考核的兩大操作系統(tǒng)：1．短期考核的操作要點 / 2．年度考核的操作要點
5．績效考核的三大流程：業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤流程 / 業(yè)績評估和評級流程 / 獎懲決策流程
6．績效考核的五大步驟：1．明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 / 2．明確需要使用的激勵組合3．采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù) / 4．進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估 5．制作業(yè)績-激勵表格獎優(yōu)罰劣
7．具體操作步驟
-在年初層層簽訂責任制合同。
-在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。
-按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實行10%優(yōu)者重獎，5-10%劣者尾數(shù)淘汰。
 

清華大學管理學碩士
美國密歇根州立大學管理學博士
香港財經(jīng)學院 碩士生導師、特聘教授
摩托羅拉企業(yè)大學（MU）全球高級講師
陜西工商管理碩士學院MBA導師、特聘教授
北京大學匯豐商學院、廈門大學總裁班特聘講師
曾任：摩托羅拉（中華區(qū)）培訓部經(jīng)理、戰(zhàn)略運營部經(jīng)理
西安交通大學戰(zhàn)略與決策中心研究員,副教授
西安交通大學管理學院MBA導師，CEO（總裁）班核心講師
陜西人民廣播電臺財經(jīng)評論員、撰稿人
薛老師專注于國民經(jīng)濟課題、課程及相關(guān)政策研究，最擅長企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維、機制的打造和導入，除了在院校授課和在全國舉辦大型公開課外，還深入機關(guān)和企業(yè)進行內(nèi)部的進行培訓與咨詢項目。薛磊老師培訓激情洋溢、幽默風趣、入木三分，深受領(lǐng)導和員工贊譽。

授課特色
★理論功底扎實，知識體系豐富
★拒絕單向的灌輸式授課，寓教于樂，通過故事、游戲、PK等環(huán)節(jié)讓整個教學活動豐富有趣。
★專業(yè)的課程教學設計，知識體系完善，邏輯嚴密。而且在PPT設計中，讓邏輯和知識點進行完美呈現(xiàn)。

主講課程
《經(jīng)濟形勢分析與最新政策解讀》
《宏觀經(jīng)濟政策解讀與銀行業(yè)趨勢分析》
《聚焦“兩會” 開啟“十三五”新征程》
《求實創(chuàng)新 提高黨務工作水平》
《新時代 新思想 新征程》
《學習遵守十九大新黨章 做新時代合格共產(chǎn)黨員》 

• 問題的分析與決策

   

  第一部分：解決問題的價值與基本思維模式1.透視思維流程2.面對復雜的管理情境3.案例分析－管理的難題4.基本思維模式的種類5.思維 vs.提問技巧6.問題分析與解決的4種科學流程第二部分 迅速思考問題的邏輯思維幾個關(guān)鍵的邏輯思維如何概括邏輯思維如何將幾個關(guān)鍵思想分組找出問題的關(guān)鍵共性第三部分：探究和..

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• 理性經(jīng)營與決策沙盤課程

   

  一、戰(zhàn)略管理1、通過模擬經(jīng)營，練習使用戰(zhàn)略分析的工具和方法，評估內(nèi)部資源與外部環(huán)境，分析與識別市場機會與威脅2、制定、實施模擬企業(yè)的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略3、設計適合模擬企業(yè)戰(zhàn)略需要的業(yè)務結(jié)構(gòu)與運作流程4、學習企業(yè)核心競爭力的確立與競爭優(yōu)勢締造策略5、根據(jù)模擬企業(yè)發(fā)展需要，運用穩(wěn)定、增長與收縮戰(zhàn)略6、根據(jù)模擬經(jīng)營形勢，靈活運用領(lǐng)導者、追..

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• 理性經(jīng)營與決策沙盤課程

   

  引言經(jīng)營是管理的延伸。決策是管理的實質(zhì)。課程簡介理性經(jīng)營與決策沙盤模擬培訓課程旨在通過運用現(xiàn)代沙盤教學方法，樹立管理者的經(jīng)營管理思想和理性決策意識，切實提升管理者分析環(huán)境、洞察市場、把握機會、制定戰(zhàn)略、確立優(yōu)勢、改進績效、靈活經(jīng)營、正確決策的能力。課程大綱一、戰(zhàn)略管理1、通過模擬經(jīng)營，練習使用戰(zhàn)略分析的工具和方法，評估內(nèi)部資源..

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