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VUCA時代，激活團隊的正確方式
時間：2021-05-03
作為一名資深的管理教練和商業(yè)觀察者，我每年參加企業(yè)經(jīng)營和管理相關(guān)的各類領(lǐng)導(dǎo)峰會，我有一個直觀的感受，參會的人員變化特別頻繁，熟悉的老面孔越來越少，新面孔則層出不窮。有道是“行業(yè)巨變”。
同時，由于職業(yè)緣故，我在全國各地大大小小的城市穿梭，社會的變化也令我體感明顯，這里新拔起城市建筑群，那里又多了新的交通樞紐等，“日新月異”這個詞都不足已表達清楚。當然，也有曾經(jīng)輝煌無比，今日陷入困境的。
因此，以前說，十年河?xùn)|，十年河西；現(xiàn)在得說，三年河?xùn)|，三年河西；更有甚者說，一年河?xùn)|，一年河西。
比如，10年前，我很自豪地說要為企業(yè)制定10年戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)在，我都不好意思開口了，幫企業(yè)做個5年規(guī)劃都很奢侈。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，做一年規(guī)劃都奢侈，有的公司三個月就是一個分水嶺。
VUCA時代
有人將這個時代，稱之為VUCA時代。何謂VUCA？源于易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、錯綜復(fù)雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）這五個關(guān)鍵詞首個字母的組合。VUCA這個概念，最早是由美國陸軍軍事學(xué)院提出的一個軍事術(shù)語,用來描述我們現(xiàn)在所處的世界環(huán)境。
唯一不變的就是變?，F(xiàn)在這個“變”，不是一般的變，而是周期越來越短，速度越來越快。聯(lián)合國教科文組織的研究結(jié)果有點令人窒息，他們發(fā)現(xiàn)：在18世紀時，知識更新周期為80～90年，19世紀到20世紀初，縮短為30年，上個世紀60～70年代，一般學(xué)科的知識更新周期為5～10年，而到了上個世紀80～90年代，許多學(xué)科的知識更新周期縮短為5年，而進入新世紀時，許多學(xué)科的知識更新周期已縮短至2～3年。這意味著你團隊現(xiàn)有的優(yōu)勢技能，在10年后變得沒有什么價值。
我們再以產(chǎn)品開發(fā)為例，企業(yè)以前通常是三年一變，現(xiàn)在是一季度一變，甚至是一月一變。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通時，“快速迭代”這個詞出現(xiàn)頻率很多。有人調(diào)侃說，世界之變就像特朗普政府一樣變來變?nèi)ァＤ銊倓傔m應(yīng)之，新的玩法又出現(xiàn)了。于是，很多人在感慨：真的跟不上這個時代。由于社會的易變性，預(yù)測未來就變得很難了，甚至成為一種不可能。正如你現(xiàn)在無法預(yù)測下一世界首富會是誰——一切是那么的不確定。
德魯克曾說，有兩點是可以確定的，一是未來不可知的，二是肯定與我們預(yù)測的不一樣。
在復(fù)雜世界里面，我們可以利用還原論，了解事情的原委，還可以預(yù)測未來。而在錯綜復(fù)雜的社會里，任何因素都可能發(fā)揮作用，過往經(jīng)驗又不起作用了，“黑天鵝”事件會頻繁出現(xiàn)——真讓人措手不及。有一種說法，復(fù)雜世界是“線性運行”，錯綜復(fù)雜的世界就是“非線性運行”。
因此，VUCA時代，任你再牛逼，你也無法與之對抗。正如，360公司創(chuàng)始人周鴻祎說，有一個競爭對手永遠打不敗，那就是趨勢。這個世界變化太快了，已遠超出你我的想象。身處在這樣一個時代，“管理”如何自處？團隊如何帶領(lǐng)？
不能成為Day 2團隊
亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天。”
有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因為經(jīng)營者決策不慎造成的。 其中，有50%以上因為決策速度太慢而延誤決勝時機。
還記得，西安奔馳漏油事件嗎？當時輿論炒得沸沸揚揚，觸動了數(shù)億人的神經(jīng)。人們紛紛抨擊4S店不道德，北京奔馳公司不作為，甚至質(zhì)疑百年的奔馳精神。真的是簡單的價值觀問題嗎？不是！我認為，這當中就有奔馳公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)時代的變化之快，缺乏果敢的決策，他們沒有預(yù)料到這件事的輿論會發(fā)展得如此迅猛——這在過去是完全不可能的。
可以說，互聯(lián)網(wǎng)時代的輿論不會給企業(yè)慢慢研究的機會，它要求你快速下結(jié)論。具體來說，問題出了決策機制和決策流程，因為需要層層上報，再層層下達，這個過程本身是需要時間的，假如被某一環(huán)節(jié)被耽誤了，事情就可能會發(fā)生“山崩地裂”的變化。
由于缺乏新時代的決策機制，當企業(yè)面對危機時，就會很被動，甚至?xí)诲e再錯。比如，奔馳北京銷售公司的第一份公眾聲明，就讓人覺得誠意不足，缺乏解決問題的力度。為什么？一是發(fā)表聲明的人缺乏決策權(quán)，只能先應(yīng)付著；二是發(fā)表聲明的人由于無法察知真相而做的錯誤判斷。
怎么辦？要解決這個“怎么辦”的問題，就要賦能——以高度規(guī)劃和預(yù)測為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當今不確定的時代，而須對各種變化保持十足的彈性，絕不成為“day2”公司。
你是賦能，還是“負能”
阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到，未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。
管理就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能，就是要成為相對“day2”的“day1”團隊，即團隊能快速反應(yīng)。
為什么這些年，很多企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈？其實，海底撈的核心競爭力取決于單店店長，取決于這個單店團隊的成熟度。當?shù)觊L及骨干團隊成熟了、擴大了，能夠另開新店了，才會去開新店，就這樣，從一支從重慶出發(fā)的草根團隊，最終走向了全世界。
這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個簡單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權(quán)力。賦能是應(yīng)對VUCA時代的關(guān)鍵。
所謂賦能，就是在錯綜復(fù)雜的新生態(tài)下，預(yù)測已經(jīng)成為不可能，運營的關(guān)鍵已從控制—命令式轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能—分布式。說的直白一些，就是賦予一線團隊自主決策權(quán)，讓一線自主應(yīng)對外界的變化。
西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權(quán)，同時賦予他們解決問題的意愿和擔當?shù)挠職猓菚趺礃幽兀?/div>
而許多企業(yè)常見的情況是，當工作出現(xiàn)問題而產(chǎn)生停滯時，原因是上級領(lǐng)導(dǎo)沒有給出指示，員工就不去行動?？梢哉f，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。
當下很多的管理者沒有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強大的團隊。賦能是這個時代，團隊唯一正確的激活方式。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個人身上獨一無二的才能，并創(chuàng)造出成就人才的大環(huán)境，從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動性，為團隊的效益帶來1+1>3的倍增效應(yīng)。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿足于眼前的利益，關(guān)注長遠的收益。
研究發(fā)現(xiàn)，非賦能領(lǐng)導(dǎo)者，能發(fā)揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導(dǎo)者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？
難怪《高效能人士的七個習(xí)慣》作者史蒂芬ž柯維如是說，如果每一位領(lǐng)導(dǎo)者都從限制團隊發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)向賦能領(lǐng)導(dǎo)者邁進一步，社會將會如何變化呢？
我發(fā)現(xiàn)，賦能領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因為員工變得更聰明了。
為什么賦能領(lǐng)導(dǎo)者可以挖掘出員工更多的能力呢？因為他們相信員工很聰明有能力把問題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻，同時他們經(jīng)常不斷的問自己，這個人的優(yōu)點是什么呢？我可以做些什么能更好的培養(yǎng)和發(fā)揮他的優(yōu)點呢。
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