培訓(xùn)效果量化隸屬與培訓(xùn)體系中的呈現(xiàn)系統(tǒng)，通俗地講就是這個(gè)培訓(xùn)的價(jià)值用數(shù)字清清楚楚的表述出來(lái)，培訓(xùn)講師認(rèn)為，培訓(xùn)效果量化簡(jiǎn)單地說(shuō)有兩個(gè)方向：

       第一、直接衡量這個(gè)培訓(xùn)的量化的價(jià)值。

       舉例：比如說(shuō)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)到今年為止，企業(yè)的銷(xiāo)售任務(wù)，假如說(shuō)銷(xiāo)售完成率是80%，和目標(biāo)差距是20%，通過(guò)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面分析發(fā)現(xiàn)，影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是人的技能問(wèn)題，既不是生產(chǎn)，也不是推廣，更不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是鎖定為目前決定產(chǎn)品銷(xiāo)售量的，就是銷(xiāo)售人員的技能問(wèn)題，假如是這樣的認(rèn)定，接下來(lái)就可以啟動(dòng)關(guān)于銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)，通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)到了年底發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)變成了90%或者是100%，這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H結(jié)果和預(yù)計(jì)結(jié)果之間就會(huì)有一個(gè)差距，這個(gè)差距就基本可以認(rèn)定是培訓(xùn)所帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升。 

       這個(gè)時(shí)候可能有人不這樣認(rèn)為，他認(rèn)為這個(gè)90%是他干出來(lái)的，所以這里面就有一個(gè)非常重要的工作，當(dāng)啟動(dòng)培訓(xùn)之前，必須獲得銷(xiāo)售部門(mén)的承諾，那么具體這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，如果是給銷(xiāo)售部門(mén)做培訓(xùn)，今天到現(xiàn)在完成率只有80%，那就請(qǐng)問(wèn)銷(xiāo)售總監(jiān)，您預(yù)估一下您到年底能夠完成任務(wù)嗎？如果他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，我年底保證完成任務(wù)。那這個(gè)培訓(xùn)你就不要做，他反正能夠完成。但是一般情況他會(huì)說(shuō)，今年市場(chǎng)情況不太好，我估計(jì)80%有困難。這個(gè)時(shí)候可以提出你的方案，王總監(jiān)，您好，根據(jù)我們市場(chǎng)的規(guī)劃，您覺(jué)得現(xiàn)在完成80%都有挑戰(zhàn)，我們想在下半年導(dǎo)入一系列的針對(duì)業(yè)績(jī)提升的銷(xiāo)售訓(xùn)練，同時(shí)成立一個(gè)業(yè)績(jī)提升領(lǐng)導(dǎo)小組，由您來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)組長(zhǎng)，這個(gè)業(yè)績(jī)提升以后，這個(gè)產(chǎn)生的價(jià)值通過(guò)這種培訓(xùn)提升的價(jià)值，把它都作為我們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的一種價(jià)值體現(xiàn)，您看可以嗎？

       這樣一種建設(shè)性的溝通，你不要覺(jué)得銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)完不成，你去做救世主，而是應(yīng)該你以一個(gè)支持者、幫助者的身份去建議他，人力資源部為銷(xiāo)售部門(mén)提供一些培訓(xùn)的項(xiàng)目，共同來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)的完成。有了他提前的承諾和界定，到了年底很可能他自己就會(huì)說(shuō)，今年我們通過(guò)技能學(xué)習(xí)的培訓(xùn)，在下半年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)〉昧艘粋€(gè)很好的增長(zhǎng)。在這個(gè)之前，人力資源部要做什么呢？就是要成功地實(shí)現(xiàn)一個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，要讓學(xué)員由原告成為被告，要讓公司那一些從事績(jī)效創(chuàng)造的員工、學(xué)員給我們結(jié)果，也就是說(shuō)所有的培訓(xùn)這個(gè)結(jié)果不是向人力資源部要結(jié)果，人力資源部去承擔(dān)培訓(xùn)沒(méi)有效果的責(zé)任對(duì)企業(yè)于事無(wú)補(bǔ)，對(duì)于企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值，人力資源部應(yīng)該做的是要轉(zhuǎn)變觀念，由被告轉(zhuǎn)為原告，告學(xué)員，誰(shuí)學(xué)習(xí)誰(shuí)給結(jié)果。當(dāng)然我們也非常希望能看到，到年底的時(shí)候培訓(xùn)完了，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也提升了，人力資源部也不應(yīng)該跳出來(lái)這是培訓(xùn)的效果做得好，培訓(xùn)干得好不是人力資源部的功勞，是學(xué)員和他的上級(jí)在實(shí)踐當(dāng)中去進(jìn)行應(yīng)驗(yàn)和轉(zhuǎn)化取得的成果，那培訓(xùn)落地沒(méi)有落好，這個(gè)責(zé)任也應(yīng)該由學(xué)員承擔(dān)，所以只有調(diào)整這樣的觀念和機(jī)制，我們才有可能更好地推動(dòng)培訓(xùn)工作，培訓(xùn)是員工自己和他直接上級(jí)共同負(fù)責(zé)的事情，其他部門(mén)主要起支持與配合的作用。

       第二、不去計(jì)算究竟這個(gè)培訓(xùn)給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值，而是用培訓(xùn)期望的達(dá)成率來(lái)計(jì)算培訓(xùn)給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

       舉例；一家企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售的培訓(xùn)提出了四項(xiàng)指標(biāo)，比如說(shuō)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)參訓(xùn)率要100%，考試合格率要90%，客戶投訴率下降5%，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升20%，這樣四個(gè)指標(biāo)，最后通過(guò)培訓(xùn)，再去對(duì)比這樣的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)有三個(gè)指標(biāo)達(dá)成了，比如說(shuō)參訓(xùn)率達(dá)成了，客戶投訴達(dá)成了，銷(xiāo)售額達(dá)成了，四項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成了三項(xiàng)，就可以用培訓(xùn)期望值回報(bào)率來(lái)進(jìn)行計(jì)算，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的期望值回報(bào)率就是75%，就用在多大程度上滿足了培訓(xùn)設(shè)計(jì)之初的期望，來(lái)衡量培訓(xùn)的價(jià)值。

      嚴(yán)格意義上的效果量化應(yīng)從這兩個(gè)方向思考。