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企業(yè)培訓(xùn)要契合人“多元化”的特質(zhì)
    時(shí)間:2015-03-25

       哈佛大學(xué)成人學(xué)習(xí)與專業(yè)發(fā)展教席教授羅伯特·凱根在他的《變革為何這么難》一書的開頭,就拋出這樣一個(gè)現(xiàn)象引發(fā)讀者思考:

       一項(xiàng)醫(yī)學(xué)研究現(xiàn)實(shí),假如心臟科醫(yī)生告訴嚴(yán)重心臟病患者:如果不改變個(gè)人生活習(xí)慣,如飲食、鍛煉、吸煙等,他們將必死無疑。即便在這種情況下,也只有大概七分之一的人會(huì)真正改變自己的生活習(xí)慣。剩下七分之六的人,難道就真的對(duì)生命毫無眷戀嗎?還是有什么東西讓人們?cè)诿媾R致命危險(xiǎn)時(shí),仍然無法改變自己致命的嗜好?


       這個(gè)現(xiàn)象說明了一個(gè)很深的道理,人的改變是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程,僅僅明白道理不足以引發(fā)人們改變,因?yàn)榈览磉@是講給左腦的,光左腦想明白也就驅(qū)動(dòng)了改變因素的七分之一,右腦掌控的情感和習(xí)慣等因素居然占到七分之六的權(quán)重。這種現(xiàn)象在生活中非常常見,比如人人都懂得行人橫穿馬路是很危險(xiǎn)的這一基本道理,但就是禁不住還要橫穿馬路,因?yàn)樵谟⒘?xí)慣和情感面前,所謂的道理總顯得蒼白無力。倘若要讓行人產(chǎn)生徹底的改變,恐怕還要驅(qū)動(dòng)右腦,怎么驅(qū)動(dòng)呢?讓這些習(xí)慣橫穿馬路的人看一個(gè)交通安全宣傳展,展廳里從頭到尾放置的全是交通事故慘不忍睹的照片,腦袋被擠扁的、血肉模糊的、被車撞飛的……給右腦輸入了這些圖片之后,人們真正改變的幾率就大大提高。


       有一次課堂上講到要驅(qū)動(dòng)全腦改變的時(shí)候,正好看見一個(gè)學(xué)員在玩他的筆記本電腦,那個(gè)電腦實(shí)在有點(diǎn)老舊了。我就臨時(shí)起意給他出了個(gè)題:“請(qǐng)你模擬一下,給你們領(lǐng)導(dǎo)打一個(gè)報(bào)告,請(qǐng)求他同意給你換一臺(tái)新電腦。”這個(gè)學(xué)員很快就陳述了幾條理由:電腦都過了折舊期、運(yùn)行速度很慢、經(jīng)常死機(jī)、安裝不上新軟件等等。

       我說:“你陳述的所有這些理由都是講給你們主管的左腦聽的,所以,他也只用左腦接收你的信息,右腦一直沒有被有效驅(qū)動(dòng),根據(jù)凱根的理論,你成功說服領(lǐng)導(dǎo)的概率只有七分之一。你們領(lǐng)導(dǎo)必然也用左腦的邏輯回復(fù)你:今年經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好、預(yù)算緊張、舊電腦還能湊合用一陣子、我們業(yè)務(wù)剛起步要勤儉節(jié)約等等。你要是成功驅(qū)動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)的右腦,那情況就不一樣了。再給你三分鐘,給領(lǐng)導(dǎo)的右腦再輸入一些信息。”

       學(xué)員思考了一會(huì),給全班同學(xué)講到:“這個(gè)電腦實(shí)在是不能用了。有一次,我給一個(gè)重要的客戶講標(biāo),標(biāo)的上千萬,客戶董事長(zhǎng)和很多主管來聽,我這個(gè)電腦先是半天啟動(dòng)不起來,董事長(zhǎng)等得有點(diǎn)不耐煩了。好不容易起來了,講了一半?yún)s又中途死機(jī),我真是尷尬透了,客戶董事長(zhǎng)拂袖而去,臨走還小聲說:‘這家公司也太寒磣了。’領(lǐng)導(dǎo),我想這樣的電腦也太和我們公司高科技的形象不配稱了吧。”

       學(xué)員聲容并茂地講完這一段,全場(chǎng)爆出雷鳴般的掌聲。

       我問大家:“這次領(lǐng)導(dǎo)換新筆記本的概率是多少?”

       眾人答:“百分之百!”


       所以,真正能驅(qū)動(dòng)人改變的過程最好是全方位的、立體的刺激。多元智能的倡導(dǎo)者加德納教授寫過一篇有關(guān)教育的論文,其核心的觀點(diǎn)是:人有多元智能,而教學(xué)過程中也要采取多種手段,刺激大腦的多個(gè)功能區(qū),讓每學(xué)員盡可能多的智能都參與到學(xué)習(xí)過程中,學(xué)習(xí)效果最好。形式創(chuàng)新,空間無限,魅力無窮。

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