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公司治理的設(shè)計(jì)和優(yōu)化
    時(shí)間:2012-03-30

第一,章程怎么修改和調(diào)整

 

章程怎么改,第一是硬調(diào)整:1,如果你大股東的比例超過了2/3、67%,你大股東隨便召集一個(gè)股東大會,以股東大會的名義可以隨意修改章程。2,如果你沒有超過67%,但是你們公司里的股東來來去去,經(jīng)常出資變更,股東變更,那么可以利用出資變更、股東變更之機(jī),謀求調(diào)整章程,如果對于一些中小股東不注意,或者在調(diào)整過程當(dāng)中,你超過67%,那恭喜,可以進(jìn)行調(diào)整了。3,收買其他中小股東,讓他的股份跟你的股份加起來超過67%,那你又可以左右章程的調(diào)整,這屬于硬調(diào)整的做法。

第二,軟調(diào)整:1,就是章程我也許調(diào)整不了,但是運(yùn)作過程當(dāng)中,我可以進(jìn)行實(shí)際操縱,去影響,使得這個(gè)事情跟我大股東的意志保持一致,時(shí)間長了以后,只要我對這個(gè)事情有長期的操控權(quán),那么章程改不了,也問題不大,當(dāng)然你也知道,這里面有個(gè)隱患,一旦最終股東變化了,你的控制權(quán)沒那么強(qiáng)了,也許你之前的統(tǒng)治地位就沒那么牢固了,站在百年企業(yè)的立場上看,這種事往往會發(fā)生,所以一時(shí)好不是一世好。

2,通過實(shí)際操縱,把治理體系設(shè)計(jì)給他扭曲掉,很多原先股東大會的事,原先很多董事會的事,監(jiān)事會的事,上移或者下移,最終能夠保證在實(shí)際控制線以內(nèi),你長期可以對他進(jìn)行控制,從而繞過了章程對你的約束。這個(gè)我們剛才講過了,它的有效期是有限的,并不是個(gè)無限的有效期。

3,體外建設(shè)控制力,通過控制供應(yīng)鏈,通過控制上下游,通過控制產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn),知識產(chǎn)權(quán),政府關(guān)系,以及其他關(guān)鍵要素,實(shí)際令你在出資的這家公司當(dāng)中具有巨大的控制權(quán),所以哪怕你是參股,他們也不得不聽你的,所以他的公司章程也就作廢了,但是這個(gè)前提是你要一直保持這種控制力,你的控制力不能掉下來。像當(dāng)年蘇聯(lián)居然厲害到可以幫捷克、波蘭做國家的五年規(guī)劃,由蘇聯(lián)統(tǒng)一來做,但是請問蘇聯(lián)可以保持自己一直具有這個(gè)統(tǒng)治權(quán)嗎?那么檔案是昭然若揭的。

第二,董事會怎么進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)

1,首先董事會的人數(shù),相互之間的關(guān)系,董事任職資格是可以進(jìn)行設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的。一般董事會由戰(zhàn)略專家,法務(wù)專家,財(cái)務(wù)專家,人力資源專家,并購專家,運(yùn)作專家等各種專家構(gòu)成,所以我們在做董事的構(gòu)成的時(shí)候,在做他們職務(wù)說明書的時(shí)候,就可以控制最終這個(gè)人的來源,當(dāng)然是從好的方向上去控制,你不可能指名道姓是誰,但是你可以通過這么一些維度,盡可能把握他,使得這個(gè)人是好的,能勝任的,甚至是吻合你大股東意圖的人選用多重素質(zhì)模式做一個(gè)事實(shí)上的圈定。

2,人選設(shè)計(jì)出來了以后,再來就是董事會運(yùn)作規(guī)則的設(shè)計(jì),一年開多少次董事會,董事會開會的頻度越高,那么對經(jīng)理層的制約和奪權(quán)就越重,很多事就到董事會層面了,反之,如果董事會一年開會只開一兩次,那么很多事事實(shí)上就是實(shí)權(quán)交給經(jīng)理層了,看你怎么設(shè)計(jì)。

3,還有董事會的議事規(guī)則和權(quán)力,義務(wù)設(shè)計(jì),尤其是議事規(guī)則。事前研究,會議一體的確定,會上研討,發(fā)言、質(zhì)詢,表決,決議及推動執(zhí)行整個(gè)過程怎么進(jìn)行,怎么通過議事規(guī)則的設(shè)計(jì),使之更優(yōu)化,或者更有利于大股東。

4,董事會的績效怎么管理,董事會休會期間,權(quán)利是由董事長來運(yùn)行,比如說有些公司董事長只有一個(gè)權(quán)利,就是組織開董事會,董事會休會了以后,他就沒什么權(quán)利了,權(quán)利全部由經(jīng)理班子,尤其是總經(jīng)理來運(yùn)行。有些公司相反,董事會閉幕期間,由董事長來主持工作,那么董事長其實(shí)形同于CEO,這幾種做法,你不能說誰是錯的。

第三,治理體系的設(shè)計(jì)構(gòu)成一套霸王合約

那么當(dāng)一個(gè)企業(yè)把自己的治理層面做好了以后,當(dāng)一個(gè)出資人把自己的治理層面做好了以后,就意味著他獲得了一個(gè)非常大的力量,不管是去全資,還是去絕對控股,還是相對控股,還是跟另外一個(gè)企業(yè)5050合資,以及去別的企業(yè)里參股,甚至純粹是到某一個(gè)企業(yè)里面去做一個(gè)簡單的股權(quán)投資,搭他的順風(fēng)車,或者就簡單到只持有某個(gè)公司的某一塊資產(chǎn),甚至連表決權(quán)都沒有,不管你整個(gè)狀態(tài)是怎么樣的,可以肯定的是,你所擁有了一個(gè)強(qiáng)大的這么一套霸王合約,你這套制度本身,使得你跟任何人合資的時(shí)候,首先能夠做到參股不吃虧,控股能夠占便宜。

那么這里我們講兩樣?xùn)|西:

第一,你的霸王合約本身硬不硬,是不是藏了很多暗條款,使得別人一跟你合資,就架不住你的這種算計(jì),會吃虧,這就是純粹是一場智商之爭,沒有權(quán)利之爭。當(dāng)然世界上并沒有那么簡單的智商之爭,背后其實(shí)還有力量的角逐,這個(gè)力量的角逐就是誰的人后都有人,你是市委書記,我還是省委書記呢,所以是一場力量角逐,所以在合資過程當(dāng)中,在談判過程當(dāng)中,為什么有些野蠻條款,我們也不得不答應(yīng),事實(shí)上這恰恰證明,合資過程,合股過程是一場力量的角逐。

第二點(diǎn),合資過程、合股過程,事實(shí)上也是一個(gè)社會資源的整合,要不然為什么你不100%持有,你為什么拿出一部分股權(quán),因?yàn)樗澈笥姓P(guān)系,他有市場能力,他有技術(shù),或者他有知識產(chǎn)權(quán),他有代理,他有特殊關(guān)系等等。你所有引入股東的時(shí)候,都會從這里考慮他的,你一定考慮他持有錢以外,他能夠帶來哪些對公司有重大幫助,但是你自己獲得不了的東西,這就是我們在合股時(shí)候的一個(gè)考量。既然你在合股的時(shí)候考慮到他身上有這種獨(dú)特的資源,所以你在章程上面,也多少會忍讓一點(diǎn),吃點(diǎn)虧,但是你也會對他做一些反制性條款。

第三點(diǎn),真正章程簽下來了以后,整個(gè)治理文件全部敲定了以后,包括對經(jīng)理層工作細(xì)則約束設(shè)計(jì)好了以后,其實(shí)真正的考驗(yàn)是誰有控制權(quán),我們經(jīng)常說一句話,控股權(quán)不等于控制權(quán),就是這個(gè)意思,你就很高比例的控股比例,并不意味著你可以控制這家公司,因?yàn)檎嬲龥Q定這家公司的是誰擁有產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán),誰控制原材料,誰控制市場,誰控制技術(shù),誰控制裝備、先進(jìn)技術(shù)、人力資源等等關(guān)鍵成功要素。所以在體內(nèi)用霸王合約和體外實(shí)際控制權(quán),二者能夠結(jié)合的話,效果是最好,如果不能結(jié)合,實(shí)際控制權(quán)為上,治理控制權(quán)為下,當(dāng)然長時(shí)間來看的話,站在百年立場上看的話,治理控制權(quán)更牢靠,更有法律依據(jù),那么這是關(guān)于控制權(quán)的一個(gè)探討。

第四,當(dāng)今企業(yè)形成了出資,你把董事、監(jiān)事、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人派到你所出資的公司里去,這些人要貫徹你出資人的意圖,下去以后,在他所在的任意層里面,也要原模原樣地設(shè)計(jì)一個(gè)董事會、監(jiān)事會,對經(jīng)理班子要拿出一套框框把他套住,所以這就是在考驗(yàn)幾個(gè)東西:

1,你們公司本身治理的實(shí)踐厲不厲害,如果治理實(shí)踐很厲害的話,你派出的這些人,手上有一個(gè)非常大的知識倉庫、實(shí)踐倉庫,他可以去學(xué)習(xí),去發(fā)揮,而且你的意圖越清晰,你的經(jīng)驗(yàn)越豐富,你們吃過的虧,占過的便宜越多,江湖歷練越多,這些人下去以后,越有可能根據(jù)你們原母公司的治理體系,再個(gè)性化地、深入化地進(jìn)一步研發(fā)和推進(jìn),在子公司里面的治理體系設(shè)計(jì)里面的這樣一個(gè)利益保障。

2,你派出去這些人忠誠度如何,既不是能力如何,既不是態(tài)度如何,他們?nèi)チ艘院?,不僅要理解你公司的意圖,而且要處處站在你的立場上來著想,你我知道,這是很困難的事情,尤其長期在子公司運(yùn)作過程當(dāng)中保持為出資人的立場來著想,時(shí)刻能夠不忘記自己的利益方向之所指,這的確是件很困難的事情,但是需要我們大家都努力地從各方面去做到,這是我剛才講的另外一點(diǎn),怎么保障出資人代表,能夠用他的忠誠度,用他的履職態(tài)度和能力,去落實(shí)你剛才在章程設(shè)計(jì)里面的東西。

3,他們必須在運(yùn)作過程當(dāng)中不斷發(fā)現(xiàn)和識別章程設(shè)計(jì)當(dāng)中沒涵蓋到的東西,反饋到母公司來。一個(gè)是為下一步的章程設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)提供依據(jù),另外一個(gè),作為以后我們在這個(gè)子公司里進(jìn)行調(diào)整章程、優(yōu)化章程的一個(gè)依據(jù)。另外章程本身就缺陷不可怕,可怕的是我們怎么通過一個(gè)人為的工作,對這個(gè)章程缺陷進(jìn)行一個(gè)修正,甚至矯枉過正,我派出的董事、監(jiān)事、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān),主要的工作是把這個(gè)漏洞修補(bǔ)掉,給他形成一個(gè)矯枉過正效應(yīng),這才是我們派他們?nèi)サ囊粋€(gè)重要的道理。

第四,法務(wù)部的運(yùn)作

在整個(gè)治理法務(wù)體系設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中,我們企業(yè)的,尤其是母公司的法務(wù)部,在其中扮演很重要的角色,當(dāng)然咨詢公司也在從旁協(xié)助,爭取能給他們一些重大的幫助,在整個(gè)過程當(dāng)中,咨詢公司如何協(xié)助他們建立一套對章程,對所有子公司章程進(jìn)行調(diào)整的總體方案,有些是當(dāng)場就能改,有些也許在五年、十年里面慢慢地調(diào)整過來,但是有個(gè)總體方向,哪些必須要控制,哪些防范,哪些可以放松,哪些是進(jìn)攻性條款,哪些是防御性條款,要進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。

法務(wù)部一直是一個(gè)最佳治理實(shí)踐的收集者、推廣者、推動者、優(yōu)化者,他這個(gè)角色必須要拎清楚。那么母公司是整個(gè)治理體系原創(chuàng)體系的研發(fā)者,以及各個(gè)子公司治理過程里面的觀察者,最佳管理實(shí)踐的收集者,以及對外最佳管理實(shí)踐的整合者,母公司是這么一個(gè)治理制度的整合平臺,那么各個(gè)子公司是母公司治理制度的應(yīng)用平臺、創(chuàng)新平臺、個(gè)性化平臺,同時(shí)也是要希望不斷得到母公司的幫助,強(qiáng)化他的實(shí)際控制權(quán),從而使得治理里面的東西能夠事半功倍,規(guī)定事半功倍。

第五部分:治理是管控的根

那么這就形成了一種治理方面的強(qiáng)大的力量,所以一個(gè)公司千萬不能認(rèn)為,我首先對子公司是管控的,我們只能假設(shè),你最基本的一個(gè)角色,你是治理者,所以為什么國務(wù)院國資委在形成了龐大的一百多家央企以后,首先推的不是管控而是出資人管理呢,因?yàn)榈览砗芎唵?,你對有些公司是管控的關(guān)系,而對更多的公司,你恐怕一時(shí)半會管不進(jìn)去,央企能力也有限,但你首先要通過出資人管理,就是事實(shí)上設(shè)計(jì)治理體系,來保證你最起碼的權(quán)利不受到侵害,保證你的保值增值這么一個(gè)底限不受到侵害,高限你不好說,但是底限你我都知道的,最起碼要保值增值。所以有很多人看到保值增值這個(gè)目標(biāo),以為是個(gè)檔次很低的說法,事實(shí)上只有我們有了治理以后,才能是保值增值的一個(gè)制度保障,保值增值不能靠某一個(gè)人的努力,它必須是一套制度,這是一個(gè)總體方向,所以大家要清楚。

有了治理以后,我們才可以往前談,我們對子公司的控制。那么在這里,大家可能還會問,治理是不是因人而異的,在控股公司,在合資公司,在甚至參股公司,難道我們的治理都是一模一樣的嗎?首先治理除了參股以外,你的治理應(yīng)該是盡可能去獲取一些和預(yù)埋更多的有利條款,這是你的治理一個(gè)綜合的原則,所以你們的治理在設(shè)計(jì)的時(shí)候,應(yīng)該按照所有可以控制的條款和權(quán)限,去努力跟對方談,如果被對方識破了,這個(gè)給你頂回來了,你也罷了,但你要知道哪些屬于原則性條款,他頂回來都不算數(shù),必須堅(jiān)持,哪些可談判條款,哪些純粹就是預(yù)防性條款,那么你心里要有數(shù),以免得談判的時(shí)候把握不住底限,這是一個(gè)綜合原則。所以我們說剛性的治理,治理是非常剛性的,像一個(gè)鐵一樣,所有該到位的條款必須到位。

我們在各種出資類型公司里,必須在治理上,把所有權(quán)利和約定做到極致,能談到什么程度,能寫進(jìn)去什么條款都要極致化去追求我方利益,對未來事項(xiàng)最大程度的預(yù)見性規(guī)定和控制權(quán)爭奪,這并不是為了做壞事,而是為了保護(hù)自己。當(dāng)然對方也會這樣做,那就看最終博弈的結(jié)果了。

所以你必須窮兇極惡地設(shè)計(jì)出一套治理體系,把所有你認(rèn)為該控的東西都要控住的這樣一套治理,里面做很多進(jìn)攻性條款,防御性條款,當(dāng)然對方會識別出一些來,你也會保留一些,最終這個(gè)條款還在不斷的進(jìn)化和優(yōu)化,首先你碰到惡人肯定被他咬一嘴,但是你必須保證碰到比你差的,你要咬他一嘴,這個(gè)世界本身規(guī)則就是這樣。那么你必須不斷去完善你這套治理的體系,制度安排。

比如說你必須向投行學(xué)習(xí),投行就是投錢進(jìn)來,干預(yù)不了你的管理,他為什么最終收益這么好呢?首先他有個(gè)很好的牌子,你覺得高盛、摩根斯坦利給我投了以后,那么我再找第二家、第三家投資,或者去上市的時(shí)候,總有個(gè)龐大的倍數(shù),你總不會得罪這么一個(gè)財(cái)神爺吧,如果你的一生里面留下這么一個(gè)污點(diǎn),高盛、摩根斯坦利給你投完資以后撤了,或者虧了,那你基本上在資本市場抬不起頭來,所以表面上他對你毫無約束,但事實(shí)上是個(gè)強(qiáng)大的約束,當(dāng)然這樣你牌子硬。還有些人連牌子都不硬,就是小機(jī)構(gòu),那么他會跟你做對賭合約,當(dāng)然大機(jī)構(gòu)也往往會跟你做對賭合約,對賭合約事實(shí)上保證了,他雖然沒來管你,但是他形成了強(qiáng)大的管理,把你的野性和狼性激發(fā)出來了。第三點(diǎn),他們往往是財(cái)務(wù)性的投資,因?yàn)樗?,他就看三年,三年上市了以后撤,他雖然發(fā)現(xiàn)了你領(lǐng)導(dǎo)人剛愎自用,產(chǎn)品很可能會過期等等很多問題,但對他而言,形成一個(gè)三年方案就好了,所以純粹是一種偏科,流血奔跑方案,他知道流血,但是有些東西改不過來,沒關(guān)系,他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流各方面,保證能夠說服投資者,能夠上市的話,無所謂,他就愿意做這種帶著毛病奔跑的方案,所以他本身是個(gè)短期介入者。

另外還有很多戰(zhàn)略性持有的投資人,他也能獲得較好的收益,他怎么做的呢?他經(jīng)常帶你到他經(jīng)常投資的一些跟你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)里去參觀,或者帶一些你的上下游產(chǎn)業(yè)到你這里參觀,暗示你們以后可以合作等等手法,讓你覺得他的想象力無窮,背后的資源無窮,包括他還會介紹一些研發(fā)機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu),各地的金融市場的管理者來跟你見面等等,通過各種軟性的牽絆,使得你認(rèn)為他很了不起,你不敢得罪他,總之越是可依仗的軟性的東西越少的公司,反而在硬的東西的約束上越會做得有力,所以一個(gè)公司只有假設(shè)自己以后管控不了,無能力管控,派出的人履職不了,才會越發(fā)注重治理的強(qiáng)調(diào),只有認(rèn)識到,以后我們可能跟合資方、合股方最后對簿公堂打官司,才有可能在治理當(dāng)中窮兇極惡進(jìn)行這種剛性設(shè)計(jì)。古人說得好,未求戰(zhàn),先求敗,在打仗之前先想好一旦失敗了怎么辦,怎么撤退,路徑在哪里,反而才能把這場仗打勝,這才是做剛性治理的真諦。

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