文/蔣小華

前言：能力體現(xiàn)在哪里?
能力就體現(xiàn)在“解決問題”上。管理者解決問題越多越好，那么管理者的能力就越強，價值就越大——能力與解決問題是成正比的。
沒有問題是最大的問題；問題出現(xiàn)了… 絕對不能推脫、推委、相互指責——遺憾的是：不少管理者都習慣于“先內部批斗，再解決問題”。作為管理者，一定要學會：出現(xiàn)問題，先解決問題，再總結和提高；打和罵、相互指責、推委、批斗是解決不了問題的。
大前研一認為成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具備邏輯思考能力且擁有問題解決能力的人才，將被企業(yè)以禮相迎。解決問題的方法乃不斷地假設與驗證，不是靠直覺，更非沿襲老舊的理論，而是看透知識的核心，應用于現(xiàn)實面。
豐田汽車2008年的汽車銷售量首次超越通用汽車，成為全世界第一位的汽車生產廠商，大多數(shù)人都歸功于豐田獨特的生產方式TPS (Toyota Production System豐田生產方式)，但較少人提到豐田改善的核心技能TBP問題解決法(Toyota Business Practices)。豐田認為其管理的最核心是Toyota Way，而Toyota Way的實踐則依靠TBP，所有的豐田活動都需要運用到TBP，豐田汽車近年來推動全球豐田員工都需要學習TBP，臺灣豐田也在2008年規(guī)范TBP為全員必修課程，可知豐田對TBP的重視與其重要性。

一.應對問題的基礎　
1.什么是問題？
問題是指目標與現(xiàn)狀的差距；現(xiàn)狀與標準或預期的狀態(tài)有了差距時，表示遇到了問題； 問題的存在是我們工作上必然遇到的情況。
異常問題：應該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應該發(fā)生而發(fā)生的，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。
改善問題：希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。
2.正確面對問題
問題是改進的種子－當我們正確地面對「問題」，就能提升我們的能力。
方法永遠比問題多－大部份「問題」可透過不同途徑或方法得到處理。
問題背后總有機會－如果沒有問題，那一定有環(huán)節(jié)出錯了!看不出問題是最大問題。
在實際問題解決時，問題并不意味著指責!出現(xiàn)問題是由于系統(tǒng)中存在缺陷，出現(xiàn)問題要“修路”！ 敢于暴露問題，不要隱藏\包庇，要知道“紙包不住火”。以平常心面對、處理問題，有問題很正常，沒有問題就不正常。尊重判定，及時處理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托責任。面對問題要有緊迫感，當成自己的事情來處理。
思路決定出路，例：艾森豪威爾總統(tǒng)初任西點軍校校長時，幕僚人員告訴他：校園有一塊方形的中庭，是一塊美麗的草坪，雖然校方三令五申不得穿越，同時在草坪上豎了一塊牌子：“凡穿越草坪，踐踏草皮者，必受處罰。”但每天仍有不少學生甘冒被懲處的風險穿越草坪，這狀況令校方不勝煩憂，卻也無法禁止；艾森豪威爾親臨草坪觀察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后，學生可隨需要穿越草坪，校方無需派人看守，也無需專人懲處學生，校方與學生的緊張關系化解。
3.問題發(fā)生的三階段
1)危機期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置；
2)成熟期-屬于潛在，需治標對策；
3)蘊釀期-屬于隱憂，需永久對策。
4. 問題解決程序簡表
1)現(xiàn)象：當我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時。例如，例如：人員出勤率90%。
2)問題：這現(xiàn)象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？確認并定義問題，What,When,Where,Who,How,How much，目標：人員出勤率95%。
3)原因：為什么會發(fā)生異常？ 例如，請假人數(shù)太多。
4)對策：如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？ 例如，處置：公布人員出勤狀況，治標：采輪休請假管制，治本：員工向心力。
5.解決問題的原則
信心：沒有解決不了的問題  問題的解決與參與人員的解決問題的意愿和信息由極大的關系，當事人都認為問題不能解決，則問題一定不能解決。
習慣：經?？紤]“如果有解決方案的話，那應該是什么” 形成良好的解決問題的思維習慣。
識別：分清現(xiàn)象和原因 尋找問題的根本原因，建立高效益的杠桿解，而是低效益的癥狀解。
6.信息和數(shù)據(jù)是分析的基礎
圖表是思考的工具；圖表化表達并不只是為了追求視覺效果，而是為了提高分析力。要了解繪制圖表的基本規(guī)則并使用最佳圖表來表達。使用框架工具進行信息整理，將提高邏輯性并理解其“要點”。
 
二.應對問題的思路
1.思維的枷鎖
我們從來沒這么做過呀！為什么要改？以前運行得不錯的；我們沒有時間，我們還沒準備好做這樣的事；我們會變成別人的笑柄；領導絕不會贊成的；老狗學不來新把戲…思維的枷鎖影響問題的解決。
•定勢效應：社會心理學家曾實驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。凡是人們自己評定的，人們大都不想輕易改變它。
•從眾心理：在群體中，個人由于不自覺地感覺到群體的壓力，在知覺判斷和行為上表現(xiàn)出與群體中多數(shù)人一致的現(xiàn)象。把多數(shù)視為正確，容易造成錯誤。
•雷同效應：舊說打雷時，許多東西都同時響應。寓意：隨聲附和，不該相同而相同；身不由己，言不由衷。
2.跳出從眾定勢
只有站得高，才能看得遠！ 只有打破常規(guī)，才能出奇制勝！
3.跳出經驗定勢
傳統(tǒng)就是前人的經驗；前人當時只能那樣做； 我們現(xiàn)在不必那樣做。請認真思考：自己經驗的狹隘性在哪里？本行業(yè)有哪些過時的傳統(tǒng)？
4.不同的枷鎖不同的鑰匙
1)從眾型：克服從眾心理，堅持自我。
2)權威型：先來一番徹底的審查，尊重而不是迷信。
3)經驗型：打破對經驗的依賴與崇拜，將經驗轉變?yōu)樾聞?chuàng)新。
4)書本型：盡信書不如無書。
5)自我型：跳出自我框框，多從他人角度考慮。
5.解決問題的誤區(qū)
1)投票——少數(shù)服從多數(shù)；
2)拍腦袋——領導說了算；
3)假設——主觀＞客觀；
4)模糊文化——也許、大概、可能；
5)埋怨人——過分強調人的因素；
6.邏輯思維：A=B、B=C，A=C
•死記硬背的知識是毫無價值的： 背答案可以加快效率，對于應試教育而言，可以節(jié)省時間，但對于問題解決力，則沒有什么好處，而且還有兩個明顯壞處
•任何問題都有一個標準答案： 除了基礎的自然科學之外，顯示社會生活中的各類問題是沒有唯一答案的
•可以直接得到答案： 答案只能一步步探詢才能得到，而不是有唯一答案在某個地方等你
•邏輯思考是成為領導的必要條件： 知道得到結果的過程的人才能成為領導，單單知道答案是不夠的
•解決問題的基本邏輯： 首先知道問題在哪里？然后考慮解決問題需要做什么
7.現(xiàn)地現(xiàn)物——三現(xiàn)主義：到現(xiàn)場…看現(xiàn)物…了解現(xiàn)況。
•現(xiàn)地：指要到問題發(fā)生的地點去解決問題；
•現(xiàn)物：到根源尋找事實，才能以最快的速度作出決策。
•我的問題：在談問題時，只許用“我”，而不許用“我們”——只要是我的問題，解決問題的關鍵就在“我”。
•現(xiàn)在的問題：只有“現(xiàn)在”的問題，沒有“過去與將來”的問題——只要是現(xiàn)在的問題，就要“現(xiàn)在”解決 。

8.思維方法
1)逆向思維：就是大違常理，從反面進行探索問題和解決問題的思維。具有挑戰(zhàn)性，常能出奇制勝，取得突破勝解決問題的方法。一天，某動物園的管理員忘記了把獅子的籠上鎖，獅子不見了，他要找一個最安全的地方用無線電話通知上司，他最好走到哪里打電話呢?
2)側向思維：是一種通過把注意力引向外部其它領域和事物，從而受到啟示，找到超出限定條件之外的新思路，實質上是一種聯(lián)想思維。案例：決定命運的黑白石子。
3)發(fā)散思維：又稱求異思維、輻射思維，是指從一個目標出發(fā)，沿著各種不同的途徑去思考，探求多種答案的思維，與聚合思維相對 。發(fā)散思維具有流暢性、靈活性、獨創(chuàng)性特點。 
4)V型思維法：消極影響終止牢騷、抱怨，就能帶來機會。
5)頭腦風暴法：“Brain Storming”。韋氏國際大字典定義：一組人員通過開會方式就某一特定問題出謀獻策，群策群力，解決問題。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。
6)德爾菲法：德爾菲法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和N．達爾克首創(chuàng)，經過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。
7)平行思維—六頂思考帽：平行思維是一個管理我們思維本身的一種方法。它將我們的思維從不同側面和角度進行分解，分別進行考慮，而不是同時考慮很多因素。六頂思考帽是什么？白帽: 資料與信息；紅帽: 直覺與感情；黑帽: 邏輯與批判；黃帽: 積極與樂觀；綠帽: 創(chuàng)新與冒險；藍帽: 系統(tǒng)與控制；