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企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大事,多年來眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐,已使企業(yè)戰(zhàn)略類型十分豐富。如何準(zhǔn)確全面地認(rèn)識(shí)各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略,對選擇和應(yīng)用有關(guān)戰(zhàn)略有著重要意義。本文嘗試對目前各主要戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營績效角度進(jìn)行歸納比較,并舉出相應(yīng)實(shí)際案例,以加深認(rèn)識(shí)。
企業(yè)高層主導(dǎo)的、對企業(yè)經(jīng)營績效有重大影響的、需系統(tǒng)實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng),可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展和企業(yè)實(shí)踐,企業(yè)管理理論以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長足的發(fā)展,產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型,如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略等。
通過分析企業(yè)經(jīng)營一般特點(diǎn)及可能的重大決策,來分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型,這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用,也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營的一般特點(diǎn),可概括為:基于某種市場需要的利益趨動(dòng),企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。
一、市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型
為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定,基于市場及資源特征的區(qū)別,經(jīng)濟(jì)學(xué)家將市場劃分四種類型,分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場中,行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端,在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個(gè)市場(行業(yè))中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場,特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(行業(yè))產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
在不同的市場類別中,企業(yè)組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的,并且有時(shí)市場類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場,因行業(yè)的不同,有的是由壟斷競爭演化為寡頭,壟斷性在加強(qiáng),有的是由寡頭演化為壟斷競爭,壟斷性在減弱。前者如中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè),經(jīng)過競爭和市場淘汰,企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家,再到十余家,如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè),以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷,而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。
分析市場類型及其演變,有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化,有的是被動(dòng)的結(jié)果型的,有的則是主動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是主動(dòng)的決策和行動(dòng),因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略,在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略,是為獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是為了擴(kuò)大市場份額,提高競爭地位。與橫向一體化相反,降低壟斷程度的戰(zhàn)略,往往是企業(yè)非情愿基于**壓力的,或不得已為之的戰(zhàn)略,如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多,拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分,飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分;收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門經(jīng)營不佳采取大幅裁員,IBM最近大幅度裁員,收縮業(yè)務(wù),壓縮開支等;剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù),奧克斯**汽車行業(yè)等;清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。
基于市場類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)自身,圍繞壟斷程度變化分析,沒有把行業(yè)其他方面納入分析,沒有向行業(yè)上下游延伸,也沒向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)行分析,能得出其他重要戰(zhàn)略類型。
二、一般競爭戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型
從企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)出發(fā),早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率,如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來推向市場是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“科學(xué)管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率,主張用科學(xué)方法代替經(jīng)驗(yàn)方法,通過提高生產(chǎn)效率來增加產(chǎn)量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認(rèn)識(shí),發(fā)明了流水線,以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優(yōu)勢。這些都為后來企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。
上世紀(jì)80年代,邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》先后出版,并得到廣泛傳播。波特認(rèn)為,企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢:低成本、差異化和專一化,波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略(generic strategies)。低成本(cost leadership)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化(differentiation)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一化(focus)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。分析可見,可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭,而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭。
隨著市場競爭的深入,低成本、差異化已不再局限于基于用戶價(jià)格敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策,而成為企業(yè)競爭的必須。收入減去成本即為利潤,低成本意味著提高利潤,這是企業(yè)經(jīng)營的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話語權(quán),而且在特定市場上有較大銷量,對應(yīng)著收入的提高,最終影響利潤,也是企業(yè)經(jīng)營的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系,而應(yīng)是二者必備。而且,企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)就是低成本,產(chǎn)品管理或技術(shù)開發(fā)的重要目標(biāo)就是差異化。一般競爭戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到,低成本不等于低價(jià)格,在營銷上對價(jià)格敏感的用戶采取降價(jià)銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競爭戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類似,名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的,包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產(chǎn)品和市場進(jìn)行分類和組合,可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)行了研究,提出了產(chǎn)品增長策略,被稱為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場,通過營銷擴(kuò)大市場份額,稱作市場滲透戰(zhàn)略;當(dāng)前產(chǎn)品新市場,即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場區(qū)域,稱作市場開發(fā)戰(zhàn)略;新產(chǎn)品當(dāng)前市場,即對當(dāng)前市場開發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴(kuò)大銷售,稱作產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;新產(chǎn)品新市場,針對新市場開發(fā)相適應(yīng)的新產(chǎn)品,稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場的概念不限于地域的區(qū)別,用戶特征進(jìn)行分類,也會(huì)產(chǎn)生新的市場。新產(chǎn)品也不見得是全新功能,某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略,根據(jù)地域范圍的不同,則產(chǎn)生了國際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸,即市場的差異化和產(chǎn)品的差異化。
華安盛道研究發(fā)現(xiàn),中外企業(yè)競爭發(fā)展案例不斷證明,基于質(zhì)量的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面,我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,補(bǔ)充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認(rèn)為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開“精益質(zhì)量”,其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣,企業(yè)競爭力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的,即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力,或同樣質(zhì)量更低成本的能力,低成本不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力,即具有其他企業(yè)無法達(dá)到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略,其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面體現(xiàn)在研究開發(fā)上,能開發(fā)出差異化的產(chǎn)品,沒有技術(shù)能力差異化戰(zhàn)略將是有心無力;技術(shù)另一方面體現(xiàn)在工藝能力上,即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì),以高質(zhì)量取勝。
三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)則
企業(yè)在經(jīng)營中,除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外,有時(shí)為加強(qiáng)對行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制,如對供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向,獲得對經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,稱為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制,稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。
前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足:對出廠價(jià)格壓得過低,或不可靠,或不能滿足企業(yè)銷售需要;現(xiàn)有經(jīng)銷商(下游行業(yè))有較高利潤(通過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)); 穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要(通過前向一體化提高需求預(yù)測能力);可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限;企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源;后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足:對原料價(jià)格提得過高,或不可靠,可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要;現(xiàn)有供應(yīng)商(上游行業(yè))利潤豐厚(通過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè));原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要(通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力);企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展,對上游資料需求將不斷加強(qiáng);供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多,企業(yè)需要盡快地獲得所需資源;企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則:規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時(shí);企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才;競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。
以上準(zhǔn)則不是絕對的,應(yīng)靈活運(yùn)用,觀察研究現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例,有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應(yīng)用,比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè),渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量,加強(qiáng)對渠道的控制,建立自己掌控的營銷系統(tǒng),成為許多企業(yè)成功的重要因素。
后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè),通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán),從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權(quán)利。資料顯示,2004年,中國進(jìn)口了2億噸的鐵礦石,占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3,中國對鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá)50%。中國四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。
四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
一體化戰(zhàn)略(橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略)均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子,進(jìn)入其他行業(yè),就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上,進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè),稱作相關(guān)多元化,也稱作集中多元化,此處相關(guān)指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè),稱作非相關(guān)多元化,也稱作混合多元化。
多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)則,比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大,企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略,可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利,企業(yè)資金、人才充足,并有其他重要資源未充分發(fā)揮,尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長點(diǎn),可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。
實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中,兩類多元化均大量存在,有的是混合型的。如國內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán),主體屬于相關(guān)多元化,又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品,這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn),主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān);在企業(yè)發(fā)展中,海信也從事了***業(yè)的開發(fā)經(jīng)營,從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功,這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
中外企業(yè)大量實(shí)踐證明,企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí),切忌盲目跟風(fēng),切忌以撞大運(yùn)的心理對待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮,許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的,美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后*入。結(jié)果到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變,許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫,再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制,許多企業(yè)壯志難酬,不得已選擇**。如2004年8月,已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資,成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè);2005年1月,夏新電子召開董事會(huì),決定撤出對汽車業(yè)的投資,距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時(shí)間;2005年3月,曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán),突然宣布**造車業(yè),這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個(gè)月,為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè),是否要繼續(xù)對汽車項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。
分析認(rèn)為,產(chǎn)業(yè)政策的限制、**時(shí)投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等,未被投資決策者充分考慮,結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年,我國許多曾被視為夕陽行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè),如煤炭、鋼鐵等行業(yè),其發(fā)展走勢及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕,結(jié)果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí),行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè),進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化,情況往往是事與愿違。以首鋼為例,2004年10月,首鋼股份宣布:放棄8英寸芯片項(xiàng)目,變更上市募集的2.5億元資金,回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃,歷時(shí)4年的磕磕絆絆后,終于劃上一個(gè)不完美的句號。盲目多元化、重復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例說明,在某一行業(yè)做專做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。
多元化失敗的例子非常多,原因往往也是多方面的,一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化,結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力,需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”,是豪氣沖天,但有資本卻是前提,否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了,而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。
企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè),是多元化戰(zhàn)略,包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購其他競爭者,是橫向一體化戰(zhàn)略;企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴(kuò)展,屬前向一體化戰(zhàn)略;企業(yè)向上游供應(yīng)商行業(yè)擴(kuò)展,屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略,包括向行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競爭者幾方面。一般競爭戰(zhàn)略及相關(guān)其他戰(zhàn)略,主要是圍繞企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的戰(zhàn)略,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。
分析各戰(zhàn)略類型相關(guān)戰(zhàn)略案例,有助于更好理解和選擇應(yīng)用相關(guān)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)程度考慮,多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略均是具有較高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略,而一般競爭戰(zhàn)略則是改進(jìn)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略,可認(rèn)為沒有風(fēng)險(xiǎn),是競爭發(fā)展到一定程度后企業(yè)的必須。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事,戰(zhàn)略的偏差往往給企業(yè)帶來重大不利影響甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各個(gè)企業(yè)一路走好。