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在最近的診斷問卷中,有不少客戶多次提出了讓他們頭疼的銷售問題。尤其是金融危機(jī)的背景下,銷售下滑成了不少企業(yè)當(dāng)前最大的難題。
一個(gè)典型的例子是江蘇一家制造工藝品的企業(yè)。這個(gè)公司的老板陷入了這樣的困境:經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他的生意越來越難做。為了得到客戶的訂單,老板不得不給客 戶更好的付款條件,更長的付款期。為了保證訂單生產(chǎn)的完成,公司不得不從供應(yīng)商那里大量進(jìn)貨。供應(yīng)商在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下一定要這個(gè)企業(yè)預(yù)付材料款。但這樣一 來,這個(gè)本來就很難從銀行借到錢的企業(yè)現(xiàn)金流就更成問題了。老板的兩難問題是:不做業(yè)務(wù)不行,但做業(yè)務(wù)似乎也不行。不做業(yè)務(wù)是等死,做業(yè)務(wù)好像是找死。
關(guān)于如何提高銷售,我已經(jīng)討論過兩次。我給出的建議分別是提高自己銷售組織的效率和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品。這兩點(diǎn)對上面的客戶長期解決問題也是適用的。但這個(gè)案例讓我想第三次、從另外一個(gè)角度討論這個(gè)重要的話題:“如何使銷售提高50%”?
這一次,我的角度是客戶選擇。這一次,我的答案是“裁減客戶”。
從表面上看,這是一個(gè)危險(xiǎn)的建議:我們的客戶本來就不多,生意本來就不好,如果再少幾個(gè)客戶,我們只能關(guān)門大吉了。退一步講,多一些客戶,至少可以多均攤一些成本。
但這樣的思路從理論上是錯(cuò)誤的,從實(shí)際上也是走不通的。實(shí)際上的走不通,在前面的那個(gè)例子里我們已經(jīng)看得清清楚楚。很多企業(yè)的老總和銷售人員對此也心知肚明。而理論上的錯(cuò)誤,則需要我們做些分析。
為什么客戶多了,銷售不一定增加,客戶少了,銷售反而能夠增加?原因在于我們對客戶關(guān)注的程度有非常大的差別。當(dāng)我們有很多客戶而對客戶沒有認(rèn)真的 分類時(shí),我們并不清楚客戶對公司的貢獻(xiàn),我們往往讓一些不值得為之“獻(xiàn)身”的客戶占用公司重要的資源,例如公司的現(xiàn)金,公司的生產(chǎn)能力,公司的銷售資源 等。對沒有價(jià)值的客戶你做得越多,你得到的就越少。
而真正對公司重要的客戶則往往得不到應(yīng)有的關(guān)注和資源,得不到想要的產(chǎn)品質(zhì)量,想要的交貨期和優(yōu)質(zhì)服務(wù),往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經(jīng)濟(jì) 學(xué)里講的“劣幣驅(qū)逐良幣”是一回事。幾乎每個(gè)公司每天都在發(fā)生著“壞客戶”擠走“好客戶”的事情,我們以為我們只要用心留住每一個(gè)客戶就可以了,但我們不 知道只要“壞客戶”在,我們就無心也無力做好“好客戶”的工作,這樣“好客戶”是留不住的。
正確的做法是,裁減“壞客戶”,關(guān)注“好客戶”。當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價(jià)值的“好客戶”身上時(shí),我們 會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單:好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包,他只要我們把自己的產(chǎn)品質(zhì)量做好。好客戶知道我們像他一樣 需要資金周轉(zhuǎn),所以他不會拖欠我們的貨款,只希望我們能夠按時(shí)按量交貨。好客戶知道我們不是圣人,所以他允許我們犯錯(cuò)誤,但希望我們勇于承擔(dān)和改進(jìn)。好客 戶希望和我們共同成長,所以他會給我們提出中肯的意見和建議。好客戶不會為一點(diǎn)蠅頭小利而更換供應(yīng)商,但希望我們的性價(jià)比不斷地提高。
如何讓銷售業(yè)績提高50%?
答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%,而是裁減客戶,選對客戶??蛻魯?shù)量的增加只在一種情況下對提高銷售是有用的:就是當(dāng)我們選對了客戶的時(shí)候。
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