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中國(guó)式績(jī)效管理薄弱之處
    時(shí)間:2012-08-17

    績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó),90年代傳入中國(guó),以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài),被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)這幾年的實(shí)踐,績(jī)效管理在中國(guó)卻猶如一座圍城,城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥,而城內(nèi)的企業(yè)卻對(duì)藥效信心漸失,逐漸對(duì)績(jī)效管理有了質(zhì)疑聲,甚至有人列出了中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的五宗罪。那么中國(guó)企業(yè)究竟該不該用績(jī)效管理這副藥?

    根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究,我們認(rèn)為答案是肯定的,因?yàn)樗_實(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用,但毫無(wú)疑問(wèn)的是,由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同,中國(guó)企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國(guó)企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國(guó)式”績(jī)效管理,簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財(cái)。

    根據(jù)對(duì)績(jī)效管理的一般定義,績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程;績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。從這樣的定義出發(fā),就注定現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)很難實(shí)施完美的績(jī)效管理,主要在于五個(gè)方面的原因:

    戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失???jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),但在眾多的中國(guó)企業(yè),尤其是中小企業(yè),根本沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo),因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人,也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。

    管理基礎(chǔ)的差異???jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤,這是基于西方人擅長(zhǎng)分析推理的特點(diǎn),而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國(guó)企業(yè),這些基礎(chǔ)都沒(méi)有,如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國(guó)企業(yè)績(jī)效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí),其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視,此時(shí)公司就需要借助績(jī)效管理的過(guò)程為自己提供證據(jù),因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn),美國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。

    人力資源管理能力的薄弱???jī)效管理體系中很重要的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用,理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面,但由于大部分中國(guó)企業(yè)人力資源管理體系的薄弱,人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白,使得績(jī)效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績(jī)效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了,那就是績(jī)效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變,把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭?、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績(jī)效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。

    中庸之道的思維習(xí)慣。中國(guó)很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài),注定中國(guó)企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度,因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國(guó)都會(huì)遇到障礙,更別提國(guó)有企業(yè)中員工民主意識(shí)的高漲和改制國(guó)企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。

    內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績(jī)效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通,但中國(guó)企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子,如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來(lái)說(shuō)都有很大的難度,這與從小鼓勵(lì)公開(kāi)表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。

    以上這些因素注定了目前的中國(guó)企業(yè)確實(shí)很難有板有眼地去實(shí)施西方完整的績(jī)效管理體系,因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理模式。所謂“中國(guó)式”績(jī)效管理絕非再另創(chuàng)一套績(jī)效管理理論,而是根據(jù)西方績(jī)效管理的思想,找到一種對(duì)中國(guó)企業(yè)而言簡(jiǎn)單而實(shí)用的方法,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),可以歸為以下幾個(gè)重點(diǎn):

    讓績(jī)效管理通俗化。對(duì)績(jī)效管理的理論定義已經(jīng)非常多,這里想用一個(gè)實(shí)例說(shuō)明。我們經(jīng)常會(huì)看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前會(huì)有這樣的場(chǎng)景:所有人員站成一排,領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營(yíng)業(yè)目標(biāo),在晚上營(yíng)業(yè)結(jié)束或次日早上,對(duì)之前的營(yíng)業(yè)情況進(jìn)行總結(jié),若未完成目標(biāo),則要大家一起找明原因,其實(shí)這個(gè)我們?cè)谌粘I钪薪?jīng)??吹降膱?chǎng)景就是一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。通過(guò)這個(gè)例子要說(shuō)明的是績(jī)效管理其實(shí)就是這樣一個(gè)不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策的過(guò)程,它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。在中國(guó)企業(yè),特別是剛開(kāi)始推行績(jī)效管理體系的企業(yè),有必要讓績(jī)效管理通俗化,要讓每個(gè)管理者都知道績(jī)效管理是他們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具,而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來(lái)運(yùn)作的。

    考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,西方績(jī)效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)等工具,但對(duì)中國(guó)眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言,可能根本沒(méi)有系統(tǒng)完善的工作分析,也還無(wú)暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題,如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國(guó)企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具,只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可,當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展,可以逐步地參考這些體系,將考核指標(biāo)完善起來(lái)。例如對(duì)于眾多的中小企業(yè),最實(shí)用的方法可能是用工作任務(wù)法來(lái)確定考核指標(biāo),也就是對(duì)所布置的具體工作任務(wù)來(lái)進(jìn)行考核,這不僅可以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),也可以大大提高中國(guó)企業(yè)的計(jì)劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù),而不是事事都進(jìn)行評(píng)價(jià),否則會(huì)導(dǎo)致員工時(shí)時(shí)刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對(duì)于發(fā)展較為成熟的大企業(yè),可以盡量去采用這些指標(biāo)體系,追求企業(yè)的長(zhǎng)效平衡發(fā)展。

    柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國(guó)企業(yè)都會(huì)擔(dān)心績(jī)效管理會(huì)花費(fèi)很大的有形和無(wú)形成本,這主要是擔(dān)心要面對(duì)大量的考核表格的處理,企業(yè)里總會(huì)聽(tīng)到一些以此為由而產(chǎn)生的對(duì)績(jī)效管理的反對(duì)聲。確實(shí)中國(guó)企業(yè)不可能也沒(méi)有必要像美國(guó)企業(yè)那樣花很大的成本在績(jī)效管理上,我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合,也就是可以適當(dāng)拉長(zhǎng)對(duì)員工考核評(píng)分的周期,但在日常的管理中,管理者要始終保持績(jī)效管理的意識(shí),學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。

    考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端,其實(shí)在實(shí)際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高,對(duì)績(jī)效工資的發(fā)放和管理上就會(huì)遇到一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。因此我們必須要學(xué)會(huì)對(duì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用,最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合,但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ),那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來(lái)體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國(guó)人所不習(xí)慣的,批評(píng)下屬也是分寸極難把握的,因此這一點(diǎn)應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)在推行績(jī)效管理體系中需要重點(diǎn)補(bǔ)課的一個(gè)環(huán)節(jié)。

    最后需要強(qiáng)調(diào)的是,績(jī)效管理首先是一種管理思想,只要管理者對(duì)這種思想充分理解,它對(duì)中國(guó)企業(yè)就一定有用,一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善;但如果對(duì)這種思想沒(méi)有充分理解(例如把績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同于績(jī)效考核),那么即使有完美的工具和方法,它對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。

 

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