一、項(xiàng)目組織原因。包括項(xiàng)目經(jīng)理是否稱職、項(xiàng)目組織構(gòu)架是否合理、人員是否安排到恰當(dāng)?shù)奈恢?、是否?zhí)行有效的激勵(lì)制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項(xiàng)目組成員一般都是跨組織的，項(xiàng)目組中既有實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理，又有客戶自己的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項(xiàng)目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項(xiàng)目。鑒于此，有幾點(diǎn)要非常重視：

    1、組織成員職責(zé)明確，每一個(gè)任務(wù)要落到實(shí)處，每個(gè)人對(duì)自己分擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；

    2、項(xiàng)目組成員之間相互支持、相互信任；

    3、以客戶方為主體，因?yàn)樗麄冞t早要獨(dú)立操作和維護(hù)；

    4、建立組織溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。

    二、需求缺乏管理。包括需求分析草率、對(duì)需求變更的危害認(rèn)識(shí)不足、變更缺乏規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標(biāo)控制等因素。在ERP實(shí)施項(xiàng)目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標(biāo)不明確。沒(méi)有明確的范圍，根本談不上項(xiàng)目的成功與否，時(shí)間和預(yù)算也都是空談。所以要重視以下幾點(diǎn)：

    1、范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實(shí)施；

    2、要充分評(píng)估變更對(duì)項(xiàng)目各個(gè)方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項(xiàng)目整體進(jìn)度與投資的變更；

    3、需求變更要走嚴(yán)格的流程，變更后要通知到所有的干系人，各塊作業(yè)同時(shí)采用變更措施。

    三、缺乏計(jì)劃和控制。包括計(jì)劃以定性代替定量、目標(biāo)責(zé)任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤的工具，不能應(yīng)付變化、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備等。計(jì)劃的作用雖然不能立竿見影，但沒(méi)有計(jì)劃所引起的混亂卻顯而易見。這里要注意幾點(diǎn)：

    1、計(jì)劃的全面和周到性；

    2、計(jì)劃對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)先考慮；

    3、計(jì)劃的跟蹤和反饋；

    4、計(jì)劃的滾動(dòng)和調(diào)整。

    四、估算錯(cuò)誤。軟件本身的復(fù)雜性，不同企業(yè)也有不同企業(yè)的文化和背景，使得對(duì)項(xiàng)目的工期很難估算準(zhǔn)確?？陀^上來(lái)講信息化項(xiàng)目要估算準(zhǔn)確非常困難，就算是兩個(gè)企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點(diǎn)數(shù)，實(shí)施的周期和難易程度可能會(huì)差別很大，因?yàn)槠髽I(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負(fù)責(zé)，有些企業(yè)的文化不是很好，凡是都是被動(dòng)應(yīng)付。如果是后者的話，實(shí)施的周期就會(huì)長(zhǎng)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大，如果是前者的話，實(shí)施成功的系數(shù)就會(huì)大，而周期也會(huì)短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點(diǎn)：

    1、參考同類型項(xiàng)目實(shí)施的歷史數(shù)據(jù)；

    2、運(yùn)用科學(xué)的估算方法和工具；

    3、充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

    4、工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)對(duì)實(shí)際狀況不管不顧先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

    對(duì)ERP項(xiàng)目的失敗分析，當(dāng)然還有更多的原因分類方法，但是我覺(jué)得都能歸類到以上四大類之中。