一、將客戶放在第一位

當(dāng)經(jīng)理們鼓吹和實(shí)踐將客戶放在第一位的這一長(zhǎng)期存在的公理時(shí)，它們忽略了負(fù)責(zé)建立和維系客戶關(guān)系的員工?？蛻艉芸炝私獾剑鼈兛梢岳@過銷售代表，要求經(jīng)理直接滿足他們的需求。這導(dǎo)致了糟糕的士氣，高的人員流動(dòng)，以及客戶的不滿。

銷售經(jīng)理必須把自己的員工放在首位，而不是坐視這種情況發(fā)生。經(jīng)理們應(yīng)該和員工定期而全面的溝通。經(jīng)理們永遠(yuǎn)不應(yīng)該削弱其員工處理客戶問題的權(quán)力。相反，他們應(yīng)該在和客戶溝通的時(shí)候與銷售代表通力合作。

二、讓業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)士氣

經(jīng)理們往往認(rèn)為，銷售增長(zhǎng)將帶來更高的士氣。然而，士氣低落使得增加銷售變得很困難，甚至不可能。結(jié)果是一個(gè)典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個(gè)人都在等待事情得以改善，但是誰(shuí)都在消耗那些曾經(jīng)擁有的希望。

為了避免這種罪惡，銷售經(jīng)理不能在解決士氣問題之前，坐等銷售出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。相反，通過使員工相信銷售將很快得到改善，他們必須立即采取措施提高士氣。如何做到這一點(diǎn)？很簡(jiǎn)單。四個(gè)步驟：

步驟1：呈現(xiàn)對(duì)未來的清晰遠(yuǎn)景。

步驟2：從銷售團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的審視，該遠(yuǎn)景將現(xiàn)實(shí)可行并惠及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。

步驟3：將遠(yuǎn)景提煉成每個(gè)人都認(rèn)為是可以實(shí)現(xiàn)的一系列實(shí)際的步驟。

步驟4：得到最高管理層支持執(zhí)行該遠(yuǎn)景的堅(jiān)定支持。

三、管理數(shù)字，而不是活動(dòng)

嘿，數(shù)字很重要。不過，數(shù)字只代表了過去的歷史。將數(shù)字看成重中之重導(dǎo)致收入流波動(dòng)，將收入按不同的季度劃分，而且最糟糕的是，做假帳，以使數(shù)字看上去漂亮。愚蠢至極。

讓我們回歸本源。管理的首要責(zé)任是管理人員和他們的活動(dòng)。雖然管理者不能（誠(chéng)實(shí)地）管理數(shù)字，但是管理者總是可以管理產(chǎn)生數(shù)字的活動(dòng)。

如果管理者每天將重點(diǎn)放在銷售團(tuán)隊(duì)所做的事情上，以及衡量每項(xiàng)活動(dòng)的有效性上，數(shù)字將變成無(wú)需怎么關(guān)注的預(yù)料之中的必然之事。

四、將配額作為管理工具使用

首先，讓我們定義配額。配額是一個(gè)組織最低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和該組織內(nèi)個(gè)人的最低績(jī)效。

因此，考慮一下。當(dāng)銷售經(jīng)理將配額作為管理工具使用時(shí)，他們正在對(duì)最低績(jī)效進(jìn)行最大的強(qiáng)調(diào)。其結(jié)果完全可以預(yù)測(cè)：整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)以最低標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，并且很少超過它。

讓我們現(xiàn)實(shí)點(diǎn)吧。配額是一種企業(yè)測(cè)量工具。如此而已。配額只是組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要完成的東西。配額和員工想從組織對(duì)他或她的雇傭中得到的東西毫無(wú)關(guān)系。

配額不會(huì)，也無(wú)法激勵(lì)，特別是當(dāng)管理者用它作為在每月底擊打員工的腦袋和肩膀的棒子時(shí)。

五、認(rèn)為你知道所有的答案

許多經(jīng)理認(rèn)為，他們的工作是要知道所有的答案—并且盡可能頻繁地將這些答案?jìng)鬟_(dá)給他們的員工。

但是，這不是真的。經(jīng)理每次回答一位員工的問題，他或她成了個(gè)小偷。經(jīng)理偷走了這個(gè)人思考和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

雖然經(jīng)歷具有價(jià)值，但當(dāng)這種來之不易的學(xué)問得來毫不費(fèi)力時(shí)，他們不會(huì)從中學(xué)到什么。

與普遍看法相反，經(jīng)理的工作是提出正確的問題。

有效管理的竅門是能夠在員工自己的頭腦中，激發(fā)會(huì)使他們成功的思維過程和想法。

偉大的管理者知道有助于員工發(fā)現(xiàn)他們哪些地方需要改進(jìn)以及如何改進(jìn)，和獲得作出改進(jìn)的必要承諾的“神奇問題”。

六、表?yè)P(yáng)表現(xiàn)最佳之人

銷售經(jīng)理不斷地將其表現(xiàn)最佳之人看作他們作為銷售經(jīng)理有多么成功的指標(biāo)。

然而，盡管管理者可以雇傭表現(xiàn)最佳之人，或者培養(yǎng)他或她成為這樣的人，但是這個(gè)人的成功更有可能反映的是此人的動(dòng)力和能力，而跟該管理者沒有多大關(guān)系。

事實(shí)是，銷售管理能力并非由優(yōu)秀員工來定義，而是由經(jīng)理如何處理表現(xiàn)欠佳之人來定義。

團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差之人恰好說明了經(jīng)理會(huì)接受什么，因?yàn)榇巳巳匀皇艿焦蛡颉?/p>

更何況，表現(xiàn)最差之人成為團(tuán)隊(duì)中其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了掩蓋經(jīng)理容忍糟糕表現(xiàn)的意愿，他們必須更加努力地工作。

七、根據(jù)常識(shí)作出判斷

當(dāng)人們將任何事情的解決方案看作“常識(shí)”時(shí)，他們往往不太重視它。其結(jié)果是，同樣的問題不斷出現(xiàn)，月復(fù)一月，年復(fù)一年。

這正是那些銷售經(jīng)理依賴“常識(shí)”來解決問題，創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)和處理危機(jī)的公司中發(fā)生的事情。

為了讓員工有出色表現(xiàn)，管理者必須了解自己的員工和他們的利益，根據(jù)他們的利益進(jìn)行管理。這就需要應(yīng)用心理學(xué)，而不是常識(shí)。

為了確保銷售活動(dòng)帶來有利潤(rùn)的收入，管理者必須定義和跟蹤富有成效的銷售流程。這需要系統(tǒng)分析，而不是常識(shí)。

偉大的銷售經(jīng)理在于不斷提升自己對(duì)人、企業(yè)和產(chǎn)品方面的技能和知識(shí)。