不同層級的企業(yè)人所關(guān)注的問題也是不同的！發(fā)生型的問題--一線管理者；設(shè)定型問題--中層管理者；未來型問題--高層管理者。任何一家企業(yè)在經(jīng)營與管理中總會遇到各種各樣的矛盾和問題，沒有問題的企業(yè)幾乎是不存在的。有問題不是問題，如何解決問題才是最大的問題。就事論事，解決不了問題，甚至?xí)恳龈嗟膯栴}，讓人始終處于被動。如何使原則問題不產(chǎn)生、少產(chǎn)生？當(dāng)問題產(chǎn)生以后，如何使問題得到妥善的解決？那就必須通過問題的外衣看到本質(zhì)，因為問題往往是事情本質(zhì)的外在表現(xiàn)。解決問題很簡單，但是如果找不到問題的本質(zhì)，類似的問題則會不斷重演。所以解決問題首先要發(fā)現(xiàn)問題背后本質(zhì)性的東西。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要是考慮未來型的問題，他們經(jīng)常使用望遠(yuǎn)鏡在考慮未來，企業(yè)如何基業(yè)長青，如何才能留住人才。松下公司是日本著名的電器公司，松下公司以其上乘的質(zhì)量屹立于世界電器強者之林。那么松下公司成功的法寶是什么呢？其實松下公司靠的是人才。松下公司十分重視人才的培養(yǎng)，別的公司輸給松下公司，最主要的是輸在了人才的運用上。但是在20世紀(jì)50年代，受社會上各個企業(yè)對優(yōu)秀人才的激烈爭奪的壓力，人才的流失嚴(yán)重影響了松下的發(fā)展，人才流失已經(jīng)成為松下企業(yè)管理者面對的主要問題之一。

有一次松下幸之助去教堂參拜。人們正在修建教主殿和墓地，所有參與修建工作的工人都是自愿服務(wù)的信徒，而且為數(shù)眾多，整個教堂周圍都圍滿了人。他們雖然滿身大汗，卻默默地將一磚一瓦砌起，同樣是建筑工地，卻與其他建筑工程的工地氣氛完全不一樣。松下幸之助聽朋友說，每天都有這么多的人來義務(wù)勞動，工程的進展很快。而且，所有的建筑都是信徒自愿出錢出力蓋起來的。由于義務(wù)參加勞動的信徒太多，教堂并不能滿足每一位信徒的意愿，教堂管理者因此感到十分為難。松下幸之助卻認(rèn)為這樣的場面實在很了不起。那么多人快快樂樂地工作著，并且十分認(rèn)真、用心，不僅自己很開心，而且也給別人帶來了快樂。他想到了企業(yè)中的員工流動問題，要是讓員工能夠像信徒一樣樂意盡全力工作，就再也不會有頻繁跳槽的問題。如何將這種經(jīng)營方式轉(zhuǎn)移到自己的事業(yè)上來呢？他回到家后，繼續(xù)思考，將兩者進行比較分析，認(rèn)為企業(yè)不能夠留住人才，不是他們的薪資待遇、工作環(huán)境方面的原因，而是管理者在企業(yè)管理上的漏洞，沒有抓住人才管理的核心。

松下幸之助對人才管理進行了一系列的改革，融進了人性化的管理和措施，提出造物先造人的經(jīng)營理念，并樹立起自己公司的品牌形象。同時，讓員工加強業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)，使公司里的每一個人都盡其所能，充分發(fā)揮自己的聰明才智，以此來增強企業(yè)吸引人才的魅力。因此，在此后的近50年里，松下公司發(fā)展成為全球最著名的電器生產(chǎn)商，并且躋身于世界500強企業(yè)。

松下公司的成功魅力就在于，企業(yè)的管理層、領(lǐng)導(dǎo)層特別是松下幸之助，能夠不斷思考企業(yè)如何將員工的個人業(yè)績與企業(yè)利益融合在一起，并在具體的工作中體現(xiàn)員工的個人價值，讓每一個員工認(rèn)識到自己不是在為老板工作，而是在為自己的未來工作。這樣一來，每一個員工都希望在自己的團隊中盡一份力量，于是企業(yè)就最大限度地調(diào)動了員工的工作積極性，從而提高了公司的工作效率。