導讀：目前中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個很大的差別就是職業(yè)化程度不高，這種差別已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。

 任職資格管理是人力資源管理的一項基礎工作，是實現(xiàn)組織內(nèi)“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)；通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間；同時，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略管理與規(guī)劃的依據(jù)。實施任職資格管理可以促進企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀管理的中心。華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理。蔣小華老師表示華為任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳。任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)管理往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段。而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)管理在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。

管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。以華為為例，通過建立華為基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

三、看好員工的手腳

餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。

在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。

華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。

任職資格管理體系最大的作用是能夠全面、精確的定義職位對人的要求，為人崗匹配提供基礎。同時，還為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計劃、員工培訓與開發(fā)等工作奠定了基礎。絕大多數(shù)人力資源管理問題都與任職資格有關，而任職資格的問題主要表現(xiàn)為人崗匹配度不足甚至是完全不匹配。

通過研究發(fā)現(xiàn)，有超過50%的受調(diào)查企業(yè)認為任職資格就是學歷、工作經(jīng)驗、職稱等要素；但實際上，完整意義的任職資格要素應該包括五個方面，這五個要素彼此之間應遵循MECE原則（相互獨立，完全窮盡）。建設有效的任職資格體系，充分提升和發(fā)揮公司員工的能力，蔣老師表示應該要兼顧從以下幾點，系統(tǒng)地引入科學有效地任職資格體系：

1、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導任職資格體系設計建立任職資格體系第一步工作

首先要深入理解和把握企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展（至少3－5年內(nèi)）對相應人才知識、技能、行為、經(jīng)驗等的要求，企業(yè)現(xiàn)有人才能力特征及差距，基于企業(yè)人才能力分布現(xiàn)狀，結(jié)合未來能力需求，設計相應的任職資格標準。

2、結(jié)合業(yè)務發(fā)展方向設計任職資格體系

不同性質(zhì)的企業(yè)和組織以其業(yè)務內(nèi)容的不同，都是以某一類或某幾類人才作為主體，如科研院所以設計技術人員為主，生產(chǎn)制造企業(yè)以技術和銷售人員為主，對作為企業(yè)主體的員工企業(yè)必然有多層次的需求。

通常而言，對不同人才層次的需求也是呈金字塔型的，因此企業(yè)管理應根據(jù)業(yè)務特點與業(yè)務規(guī)模，對不同層次的人員實施比例控制，越高級別比例越小，對于其他非主體員工，可以通過職責、績效管理就實現(xiàn)管理目的，不必要設定任職資格體系。一個方向正確，方法科學，經(jīng)過系統(tǒng)思考的任職資格管理體系，將使企業(yè)的人才結(jié)構更趨合理，實現(xiàn)人才能力增強－業(yè)績提升－企業(yè)發(fā)展－人才能力增強的良性循環(huán)，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

3、建立科學的任職資格等級認證評估體系

不同任職等級的員工承擔的職責及業(yè)績要求是不同的，因此一個完善的任職資格認證體系必須建立與任職等級相對應的責任標準、業(yè)績標準。只有當員工在實際工作中承擔了該級別應該承擔的職責，做出了該級別應該做出的業(yè)績貢獻，才能證明該員工達到了該級別的資格要求。

4、設置定期的任職資格體系完善和修訂機制

企業(yè)制訂的任職資格體系的標準不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展、社會需要、市場變化、客戶需求和環(huán)境變遷進行定期的修訂和完善，通常情況下視企業(yè)所處行業(yè)的變革速率制訂一固定的修訂期限，如一般的較為穩(wěn)定的的行業(yè)通常每3年修訂一次，而競爭變化比較快速的企業(yè)則2年修訂一次。