據(jù)了解，力帆集團(tuán)的掌門人、中國的民營企業(yè)為什么做不大，不少人把原因歸結(jié)為它們往往實(shí)行家族制，斥責(zé)其任人唯親，管理不嚴(yán)不科學(xué)。但是重慶力帆集團(tuán)老板尹明善對(duì)這種斥責(zé)之聲不屑一顧，“摒棄家族企業(yè)還為時(shí)過早。”他認(rèn)為，無論從經(jīng)營機(jī)制還是管理方式，家族企業(yè)在中國現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。他說，如果把眼界放開，你會(huì)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團(tuán)，泰國的正大集團(tuán)，美國的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？他估計(jì)，中國的家族企業(yè)制度還會(huì)延續(xù)50年。

    “忠誠”比“才能”更要緊

    與許多民營企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護(hù)者：任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業(yè)。家族企業(yè)用人是任人唯親，還是唯賢是舉？在人們對(duì)家族企業(yè)的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業(yè)竭力辯護(hù)。為什么只相信自己的家人而對(duì)非家族成員不信任呢？尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和產(chǎn)權(quán)保護(hù)還需要改善。”

    “讓一個(gè)外人掌握企業(yè)的核心技術(shù)機(jī)密，很危險(xiǎn)。他完全可以隨時(shí)拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。”尹解釋說，“企業(yè)只有靠家族才能穩(wěn)定，因?yàn)榧胰吮撑训目赡苄院苄　?rdquo;

    尹明善說這話是有切膚之痛的。那是因?yàn)榕c他一起創(chuàng)業(yè)的一位伙伴有一天走了，“他走時(shí)提了一箱子機(jī)密文件，說他就和老板談，不然就披露我們的機(jī)密。”

    “這件事給我很大的震動(dòng)，引起我的反思。”那件事不僅讓力帆的技術(shù)機(jī)密受到損失，而且大大改變了尹明善對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的看法。

    尹明善很清楚人們對(duì)家族企業(yè)的質(zhì)疑。“為了穩(wěn)定，你就會(huì)走向極端，認(rèn)為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會(huì)出現(xiàn)‘無才’比‘人才’更可貴了。這導(dǎo)致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內(nèi)部沒有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競(jìng)爭力和人心。”為此，尹明善采取了一套人才戰(zhàn)略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機(jī)制，讓人覺得，走不如留下來好。”尹明善稱，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點(diǎn)。”

    把家族當(dāng)資源用

    第二個(gè)影響尹明善用人的因素是：家族企業(yè)是把家族當(dāng)資源來用的，家族成員是一個(gè)“不動(dòng)產(chǎn)”和隨處可取的可靠資源。

    尹明善很清楚外界對(duì)家族企業(yè)的質(zhì)疑。尹明善的辦法是：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對(duì)自家人更嚴(yán)。尹說：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢少，外人拿得多。因?yàn)橛H戚的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒問題。又比如兒子只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。”之所以如此，是因?yàn)槿菀讖募易宄蓡T處獲得信任，然后獲得資金以及經(jīng)驗(yàn)等。盡管這些可能后來就成為家族企業(yè)內(nèi)部利益糾紛的緣由。

    “中國有些職業(yè)經(jīng)理人的道德成問題。”尹明善說起這點(diǎn)特別激動(dòng)：“他們不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去當(dāng)老板。”

    在外部環(huán)境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。”尹明善說他從不唱高調(diào)說我一個(gè)家里人都不用，他認(rèn)為他的這個(gè)做法“最符合中國的實(shí)際”。

    尹家成員在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個(gè)人中，他家成員有兩個(gè)。95%以上是與他非親非故的人。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財(cái)務(wù)總監(jiān)是他太太。

    力帆集團(tuán)董事長尹明善曾經(jīng)講到，用人之道的上策，是賢親并舉。“我看中了一個(gè)人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。”

    企業(yè)內(nèi)部選材可以通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員等等。企業(yè)的競(jìng)爭，從某種意義上來說就是人才的競(jìng)爭。合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍。

    1、經(jīng)常性地進(jìn)行“人才盤點(diǎn)”

    所謂“人才盤點(diǎn)”就是企業(yè)內(nèi)部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實(shí)行一次內(nèi)部調(diào)動(dòng)，以提高人才的使用效率。

    2、放手讓B級(jí)人干A級(jí)事

    所謂B級(jí)人就是指那些具有豐富的知識(shí)、充沛的精力和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，但因工作時(shí)間不長而缺少經(jīng)驗(yàn)的年輕人。雖然B級(jí)人在經(jīng)驗(yàn)上稍差一點(diǎn)，但他們受過良好的教育，知識(shí)面廣，接受能力強(qiáng)，更重要的是，他們有著年輕人獨(dú)有的本錢——干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂A級(jí)人則指那些已經(jīng)具有一定經(jīng)驗(yàn)，工作上比較穩(wěn)重成熟的中年人。他們有經(jīng)驗(yàn)，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者曾嘗試采用“讓B級(jí)人干A級(jí)事”的用人模式。放手讓B級(jí)人干A級(jí)事，不但能激發(fā)B級(jí)人的上進(jìn)心，發(fā)揮他們的潛在能力，而且降低了企業(yè)管理成本。