互聯(lián)網(wǎng)讓商業(yè)模式發(fā)生瞬變，生態(tài)鏈亦隨之改變，眾多的企業(yè)家都在談如何轉(zhuǎn)型。這種改變不是小范圍地進(jìn)行，而是全面的、巔覆式的。否則，互聯(lián)網(wǎng)+也不會進(jìn)入國家戰(zhàn)略。

       經(jīng)營如此，管理也不例外，包括執(zhí)行力建設(shè)。許多習(xí)以為常的執(zhí)行法則，突然變得不適用了。為什么呢？馬云說，天變了，頭頂?shù)奶臁⒛_踩土地變了。不是因?yàn)楦偁帉κ?，而是因?yàn)榄h(huán)境。特別是有關(guān)執(zhí)行力的問題，與人有密切的關(guān)系，執(zhí)行者從60、70后群體，變成了80、90后甚至未來00后。

       不禁想起當(dāng)年三星李健熙發(fā)起的“新經(jīng)營運(yùn)動”說的一句話——除了老婆孩子，一切都要改變。如今，執(zhí)行力建設(shè)要有哪些改變呢？

       變化一：崇尚智慧執(zhí)行，多強(qiáng)調(diào)員工的智慧，少強(qiáng)調(diào)絕對服從

       在過去，我們的企業(yè)多數(shù)屬于OEM即代加工型，崇尚標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，把員工實(shí)際上是在當(dāng)機(jī)器使用，也就是說你只要按照公司的標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地執(zhí)行上級的指令就OK。網(wǎng)上曾有一段子：老板說，要的是你的手和腳，并沒有要你的腦袋，聽話照做就行。這里強(qiáng)調(diào)的是絕對地執(zhí)行，拼的是體力，講究的是無條件服從，只要多強(qiáng)調(diào)操作步驟就行。我想這也是過去為什么那么多機(jī)械式、被動式執(zhí)行的關(guān)鍵原因吧。

       今天強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型升級。顯然，像聽話照做、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)是不可能產(chǎn)生創(chuàng)新的，要想有創(chuàng)新的成果發(fā)生，就不應(yīng)該有那么多的約束。機(jī)器人是無法產(chǎn)生創(chuàng)新的，一切只會按既定程序操作。誠然，企業(yè)不會有出路，只能等死。

       像眾人皆知的小米之所以成功，就是極大地發(fā)揮了員工智慧，而且還發(fā)揮了粉絲即用戶的智慧。他們打破員工與用戶的邊界，即員工是用戶，用戶也是員工。所以，這個時代的執(zhí)行力必須要員工的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)的是智慧執(zhí)行，拼的是智力，講究的自主性操作，管理者需界定的是正確的結(jié)果而非具體的操作步驟。

       變化二：工作是生活的一部分，非謀生的全部，工作體驗(yàn)至上

       我們都知道，過去人們?yōu)楦玫纳?，滿足物質(zhì)的需求，工作就是一種謀生的手段，完全會因?yàn)槭杖氲膯栴}放棄自我的感受，相關(guān)精神層面的問題都忽略不計。

       工作就是任務(wù)，自然注重的是服從性及指標(biāo)的完成，執(zhí)行的往往是上級制定的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)是否按質(zhì)按量按期地完成，講究的就是效率。我想這就是目前為什么不少的人總抱怨員工的服從性變得越來差的根原。

       如今，物質(zhì)條件豐富了，我們需要良好的用戶體驗(yàn)，工作必須要快樂。我們很小的時候，常常夢想不工作照樣可以衣食無憂?，F(xiàn)如今，不讓我工作可是一件最痛苦的事，少了追求，人生不充實(shí)，也跟不上時代的節(jié)拍。工作不是為了謀生，而是生活的一部分。

       同時，這是一個重視用戶體驗(yàn)的時代，管理者的用戶就是員工。誰都可以想像：絕對執(zhí)行、無條件服從對今天的員工，尤其是90后一代無體驗(yàn)可言。無體驗(yàn)就無真正的執(zhí)行，不是嗎？像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭之所以能處處“攻城掠地”，除擁有強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)資源外，很重要的原因就是他們有超強(qiáng)的執(zhí)行力； 而他們之所以有超強(qiáng)的執(zhí)行力，是因?yàn)閾碛斜馄交慕M織結(jié)構(gòu)和輕松愉悅的工作氛圍。

       所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的執(zhí)行力建設(shè)要注重員工的參與感，強(qiáng)調(diào)工作的舒適度。即使是執(zhí)行也應(yīng)該是自己認(rèn)可的目標(biāo)，而非由別人所命令的某個任務(wù)。

       變化三： “借口”是領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任

       《沒有任何借口》曾經(jīng)成為年度最暢銷的書籍，許多企業(yè)幾乎是人手一冊，成為當(dāng)時企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的主流思想。我認(rèn)為，這也成為主管們的首選借口。為何如此說呢？因?yàn)槊慨?dāng)問題發(fā)生時，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)的是下屬的問題，卻比較少尋找上層的責(zé)任——這也許比較適合軍隊組織。但割裂了執(zhí)行的主體，因?yàn)殛P(guān)鍵的少數(shù)往往制約著次要的多數(shù)。

       沒有任何借口是把員工當(dāng)“機(jī)器人”時代的產(chǎn)物。當(dāng)然，我們并不是說鼓勵員工找理由找借口，而是領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)真對待員工的理由與借口，絕對不能一句“沒有任何借口”就結(jié)束。 “借口”應(yīng)成為上層工作的重心，即如何杜絕下屬不找理由或者根本沒有理由可以拿得出來，甚至員工的理由與借口成了我們改善問題的突破口。

       互聯(lián)網(wǎng)時代有一個流行詞，叫痛點(diǎn)，即能解決用戶的痛點(diǎn)問題往往就能產(chǎn)生爆品。而這些痛點(diǎn)問題恰恰很可能是員工曾經(jīng)的借口問題。

       俗話說，問題就是機(jī)會，不允許說理由與借口，等于杜絕了改善的通道，何況人性本身就是趨利避害的。關(guān)于這一點(diǎn)，并不是不追究員工的責(zé)任，而是更多地追究上層的責(zé)任。

       變化四：人是環(huán)境的產(chǎn)物，多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊機(jī)制，少強(qiáng)調(diào)員工心態(tài)

       過去成功學(xué)可是大行其道，心態(tài)方面課程比較流行，提高執(zhí)行力往往優(yōu)先進(jìn)行“洗腦”，總之，比較強(qiáng)調(diào)勤奮。可是，大家都看到了，“大鍋飯”的時代，無論怎么“洗腦”，大家仍然是出工不出力。后來，進(jìn)行了分田到戶責(zé)任田承包制的改革，基本不用做什么思想工作，結(jié)果卻顯而易見。企業(yè)老板為何比員工勤奮？并不是因?yàn)槔习灞緛砭秃芮趭^，而是因?yàn)閲疫M(jìn)行了制度的改革，給了這些創(chuàng)業(yè)人員足夠的“勤奮”動力。

       所以，如今執(zhí)行力建設(shè)要強(qiáng)調(diào)勤奮背后的動力，執(zhí)行力建設(shè)主要還是機(jī)制的建設(shè)?？傊ヂ?lián)網(wǎng)時代，機(jī)制比心態(tài)更重要，即使繼續(xù)采取“洗腦”的辦法，也是無效果可言。

       在機(jī)制層面多強(qiáng)調(diào)個人利益，少強(qiáng)調(diào)公司利益，不再是“集體利益高于一切”。在過去，計劃經(jīng)濟(jì)、人民公社的時代，強(qiáng)調(diào)的是集體利益高于一切。沒有個體利益，哪有集體利益呢？這是一種非現(xiàn)實(shí)的理想主義，應(yīng)該是個人利益的實(shí)現(xiàn)是前提，有了個人利益的實(shí)現(xiàn)，就在滿足社會的相差利益。

       變化五：回歸本源，多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)到位，少強(qiáng)調(diào)管理到位

       如今，人人都有了自己的聲音，所有事情的非中心化，決策往往是大眾做出來的，低層的力量越來越不容忽視，權(quán)力是流動的，能力遠(yuǎn)比頭銜重要的多；員工們靠的是自愿的付出與投入。這一切跟過去的管理完全不一樣了，至少相對于科層級管理是巔覆式的。需回歸本原，重返領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)首先源于原始社會的部落，之后漸漸有了管理。

       怎樣判斷是真正的領(lǐng)導(dǎo)呢？德魯克曾說，“發(fā)現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者“。即真正的領(lǐng)導(dǎo)者是讓人們心甘情愿的工作。

       互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)就像是一個網(wǎng)絡(luò)，它把半自治的團(tuán)隊松散地聯(lián)系起來，創(chuàng)建一個公開、信任的環(huán)境，并設(shè)立共同的目標(biāo)。向人們傳達(dá)企業(yè)的價值和愿景，并贏得人們對愿景和價值的支持，包括進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的價值和愿景。在決策層面，上司要更多傾聽專家下屬的，。華為任正非說，要讓聽得見炮聲的人做決策，因?yàn)樽罱咏鸢傅脑谝痪€。在激勵層面，馬斯諾需求層次理論已不完全適用了，對于有的員工來說，直接用高馬斯諾需求層次理論，即自我實(shí)現(xiàn)層面——他們跨過物質(zhì)層面的基本需求，直接進(jìn)入自我實(shí)現(xiàn)這一層面。

       變化六：人人都是CEO，讓單純的執(zhí)行者變自主經(jīng)營體

       自主經(jīng)營：每個人都是自己的CEO——我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。

       德國哲學(xué)家康德的一句話，“人是目的而非工具”。即無論任何時候，無論什么人，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。只要對人尊重，把人?dāng)成目的去發(fā)揮他的價值，那很多問題就會解決。讓員工從聽領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)槁犛脩舻?，每個人在為用戶創(chuàng)造價值的過程中決定自身價值。本質(zhì)就是要讓每個人成為自己的主人，成為自己的CEO。

       在海爾，有一個倒三角組織，即傳統(tǒng)組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級對下級下達(dá)命令，下級服從上級。海爾在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行倒三角組織，接觸用戶的在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來的指揮者變成了資源提供者。實(shí)現(xiàn)兩個“零”的目標(biāo)：員工內(nèi)部協(xié)同零距離、組織與外部用戶零距離。