從2017年底以來(lái)，“賦能”成為一個(gè)熱門詞匯，被企業(yè)、媒體、學(xué)界，乃至政府經(jīng)常使用，在各種場(chǎng)合見(jiàn)到各種“賦能”之后，發(fā)現(xiàn)了諸多無(wú)用，本文將探討賦能是什么？賦能如何分類？

 

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賦能是什么，賦能就是去中心的主動(dòng)離心發(fā)展，是近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家常提的一個(gè)概念，最關(guān)鍵的是什么，就是利用互聯(lián)網(wǎng)扁平化發(fā)展的特點(diǎn)，打破垂直管理的缺陷，讓處于互聯(lián)網(wǎng)核心企業(yè)外圍的業(yè)務(wù)或企業(yè)能夠發(fā)展壯大，使之既能自身得到很好的發(fā)展，同時(shí)也能夠壯大核心企業(yè)的整個(gè)產(chǎn)品體系，使之形成強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

因此，要談賦能，一定要談到以下幾個(gè)要素：

（1）發(fā)展核心

賦能一定具有發(fā)展核心，雖然要離心發(fā)展，盡可能的擺脫垂直講化管理，但是它一定有核心。這個(gè)核心擁有資金、渠道、業(yè)務(wù)或其他能夠作為靠山或者作為主心骨的東西，它本身就是一個(gè)凝聚力核心。如果沒(méi)有發(fā)展核心，來(lái)談賦能的話，就是一個(gè)空洞的概念。

（2）獨(dú)立核心

在自身的業(yè)務(wù)方面，有著獨(dú)立核心，可能前期由發(fā)展核心分離，或者與發(fā)展核心關(guān)系緊密，但是在發(fā)展一段時(shí)間后，他一定具有自己的獨(dú)立核心，核心企業(yè)作為前期主要客戶的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)越來(lái)越弱化的趨勢(shì)，而其他客戶企業(yè)越來(lái)越多，形成自身的獨(dú)立發(fā)展。如果沒(méi)有獨(dú)立核心，賦能就失去了發(fā)展主體。

（3）自我發(fā)展路徑

不是由核心公司垂直化的進(jìn)行每一個(gè)公司，或每一個(gè)部門的發(fā)展，而是離心化的自我發(fā)展，如果不是自我發(fā)展路徑，還仍然是依賴式發(fā)展的老路，那就談不上賦能了。

（4）自主離心趨勢(shì)

自我獨(dú)立發(fā)展必然帶來(lái)自主離心趨勢(shì)。賦能之后，必定會(huì)發(fā)生去中心化后的各個(gè)主體的離心發(fā)展，而且這種離心發(fā)展更具自主性，例如搜狗之于搜狐，就是一種賦能發(fā)展，同樣的微信之于騰訊，盒馬、螞蟻金融等之于阿里。

（5）完善生態(tài)系統(tǒng)

賦能的終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。目前全國(guó)來(lái)說(shuō)，賦能做的最好的就是阿里系，從云計(jì)算到消費(fèi)領(lǐng)域，充分賦能，但又能夠讓各部分相互共生，流量、信息、知識(shí)、資本在各部分能夠共享流動(dòng)壯大，形成良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

以上五個(gè)方面是賦能的關(guān)鍵，如果不具備以上五個(gè)要素，那都是偽賦能，拿概念說(shuō)事的，需要進(jìn)行認(rèn)真的分辨。

 

在寫(xiě)這篇文章之前，也特意找了幾位熟識(shí)的HR、管理者，詢問(wèn)了他們對(duì)于“賦能”這個(gè)詞的理解。很多伙伴認(rèn)為賦能等同于賦予激情、提升能力，亦或者干脆理解為“賦予能夠做……的知識(shí)和技能”。

伙伴們的理解不能說(shuō)是錯(cuò)的，但從組織發(fā)展角度來(lái)看，這樣的理解或許有些簡(jiǎn)單和片面了。

毋庸置疑，當(dāng)前管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)是：如何最大限度發(fā)揮人們的潛能，讓團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，管理者要考慮的就不僅僅是通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)等手段，促進(jìn)個(gè)體效率的提升，更重要的是思考如何在組織層面，構(gòu)建相應(yīng)的平臺(tái)，幫助每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮潛能，提升效能。

德魯克說(shuō)管理最終目的是為了提升效率。效率細(xì)分一下，又可以分為勞動(dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率三個(gè)部分。在組織發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)分工合作實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率的最大化；通過(guò)專業(yè)化授權(quán)、職責(zé)劃分來(lái)保證組織效率；通過(guò)激發(fā)意愿、挖掘潛能來(lái)達(dá)成個(gè)人效率；三者相輔相成，缺一不可。在追求組織效率的同時(shí)，管理者還必須認(rèn)識(shí)到，當(dāng)下組織發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何在快速適應(yīng)不確定性的基礎(chǔ)上，保持和提升持續(xù)改變的能力。因此，對(duì)于組織成員的“賦能”就顯得尤為重要。

尤其是當(dāng)組織面臨一個(gè)多元化的、多變的、不確定的外部環(huán)境時(shí)。管理者需要認(rèn)真思考如何構(gòu)筑一個(gè)面對(duì)未知沖擊不會(huì)崩潰，還可以在沖擊中獲得利益的組織體系。以保證組織在充滿不確定因素的市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展。

這樣的組織體系，應(yīng)該具備以下的特點(diǎn)：

有統(tǒng)一的、一致性極高的共同意志（包括但不限于戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值追求等等）；

信息足夠開(kāi)放與共享；

有足夠信任的授權(quán)和決策機(jī)制；

讓那些知道最多信息的人做決策，而不是等著那個(gè)拿圖章的人；

讓組織內(nèi)部流程變的更短，使行動(dòng)速度變得更快；

管理者把注意力放在流程監(jiān)控上，保證快速而有效，而不是放在決策本身；

因此，從組織發(fā)展的角度來(lái)看，“賦能”也至少應(yīng)該包括兩個(gè)層面的含義：

其一，針對(duì)組織效率提升而言。賦能，要考慮如何構(gòu)建良好的信息共享環(huán)境、貫徹共同的戰(zhàn)略意志、合理的授權(quán)、決策機(jī)制與流程的改變等等，以此來(lái)應(yīng)對(duì)不確定的外部市場(chǎng)環(huán)境，推動(dòng)組織持續(xù)的發(fā)展。

其二，賦能還需要通過(guò)相應(yīng)的形式，比如培訓(xùn)、激勵(lì)、愿景構(gòu)建等方法，幫助員工提升能力、激發(fā)愿望、挖掘潛在能力。

單純從培訓(xùn)和激勵(lì)的角度來(lái)理解“賦能”的概念，有一定片面性。同時(shí)也應(yīng)該看到，期望通過(guò)個(gè)人效率大幅提升而改變組織效率的思路，往往只是一種美好的愿望。畢竟組織效率的提升與改善，會(huì)更多地受到目標(biāo)一致性、信息分享狀態(tài)、決策流程機(jī)制、協(xié)同合作等多方面的因素影響。

所以，在管理者提到“賦能”的時(shí)候，更多的還是要考量，如何從構(gòu)建信息分享的機(jī)制、管理者從決策者轉(zhuǎn)化為決策的支持者、從長(zhǎng)流程變成更加高效的短流程、從指揮和控制的環(huán)境轉(zhuǎn)化為支持、寬松的環(huán)境。最終使團(tuán)隊(duì)成員在大目標(biāo)明確與一致的情況下，通過(guò)逐步授權(quán)、責(zé)任分擔(dān)的方式，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員自主決策，建立真正有效的組織體系。管理者唯有盡快適應(yīng)這一過(guò)程，并推動(dòng)這一過(guò)程的轉(zhuǎn)變，并在其中尋找到組織內(nèi)部的平衡點(diǎn)，才可能真正提升組織效率，達(dá)成賦能的目標(biāo)。

管理者們需要知道，對(duì)于賦能的理解，不能簡(jiǎn)單的停留在通過(guò)活動(dòng)或培訓(xùn)，來(lái)激發(fā)員工的積極性、提升員工的技能，就完成了所謂的“賦能”。而是要從系統(tǒng)思考的角度出發(fā)，從目標(biāo)統(tǒng)一性、組織設(shè)計(jì)、授權(quán)、決策、部門間融合協(xié)同等維度，提升組織適應(yīng)不確定性，持續(xù)應(yīng)對(duì)變化的能力。這在很多組織中，會(huì)是一個(gè)重新塑造領(lǐng)導(dǎo)角色、領(lǐng)導(dǎo)力的艱困過(guò)程和挑戰(zhàn)。