這次搞事情主是英國(guó)航空公司，先來(lái)介紹下英國(guó)航空公司，飛行體驗(yàn)的評(píng)價(jià)有些不盡人意。但背后也有些故事傳為佳話。
一次，英國(guó)航空公司所屬的一架747科技008號(hào)班機(jī)，從東京飛往倫敦，但由于機(jī)械故障要推遲20小時(shí)才能起飛。為了不影響乘客的行程，英國(guó)航空公司公關(guān)人員及時(shí)與這些乘客溝通并幫助這些乘客換乘其他公司的飛機(jī)。機(jī)上其它共199名乘客欣然接受了英航公司的安排，但有一位日本老太太叫大竹秀子堅(jiān)決不同意，堅(jiān)決要乘英航公司的008號(hào)班機(jī)不可。后來(lái)，出現(xiàn)了百年一遇的奇觀，東京——倫敦，航程達(dá)13000公里，可只有一名乘客大竹秀子。她一人獨(dú)享該機(jī)353個(gè)坐席和6位機(jī)組人員的全程服務(wù)。有人測(cè)算，這次航程至少讓英國(guó)航空公司損失約10萬(wàn)美元。絕對(duì)是一筆不小的損失，飛機(jī)降落到倫敦，整個(gè)英國(guó)都轟動(dòng)了，同時(shí)英國(guó)航空公司更是因此美名遠(yuǎn)揚(yáng)。
當(dāng)?shù)貢r(shí)間9月9日，英國(guó)航空公司飛行員們開始了48小時(shí)的集體罷工，已導(dǎo)致約1700次英航航班被取消，影響范圍從倫敦希思羅機(jī)場(chǎng)道蓋特維克機(jī)場(chǎng)，近20萬(wàn)旅客受影響。此次白宮由英航飛行員協(xié)會(huì)發(fā)起，也是英航歷史上首次由飛行員集體發(fā)起的罷工運(yùn)動(dòng)。
起因是飛行員們不滿3年漲薪11.5%的待遇。但航空公司卻稱該待遇能夠使不少飛行員們每年凈收入超過(guò)20萬(wàn)英鎊（約176萬(wàn)人民幣），這已經(jīng)是業(yè)內(nèi)頂尖的薪酬，因此拒絕作出讓步。甚至威脅的說(shuō)，如果員工選擇罷工，他們的旅行津貼將被取消。據(jù)悉，飛行員們預(yù)計(jì)在9月27號(hào)再次舉行罷工。
員工角度OS：
我跟你這么久，有了錢都應(yīng)該和我分分吧。
公司角度OS：
我已經(jīng)給了你業(yè)內(nèi)最高工資了，你就乖乖工作吧，不乖？就連糖都沒(méi)有了
好好的談判，卻把天聊死了（愁）。作為被動(dòng)方的公司不做出積極的讓步，卻進(jìn)一步的說(shuō)出不負(fù)責(zé)的話，讓員工奮起決定再次采取罷工行動(dòng)。清楚了為什么員工不配合的原因，那接下就是具體怎么溝通的問(wèn)題了。有一門廣為流傳的學(xué)科叫NLP神經(jīng)語(yǔ)言學(xué)，它是關(guān)于人類行為與溝通程序的一套詳細(xì)可行的模式。根據(jù)NLP神經(jīng)語(yǔ)言學(xué)倡導(dǎo)的觀點(diǎn)和思維，比如，動(dòng)機(jī)和情緒總不會(huì)錯(cuò)，只是行為沒(méi)有效果而已，溝通的意義在于對(duì)方的回應(yīng)，有效果比有道理更重要等，結(jié)合我的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了6個(gè)步驟。
有的人可能標(biāo)準(zhǔn)很高，想要繼續(xù)尋找更好的條件，因而認(rèn)為你的條件不夠好，出現(xiàn)不好的情緒。他們需要再想想，或在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)他們就會(huì)理解了。由于我們不理解他們動(dòng)機(jī)背后更深層次的原因，因此表現(xiàn)出“生氣女友”的行為。不管如何，首先肯定他們的不滿。因?yàn)閯?dòng)機(jī)和情緒一般沒(méi)有錯(cuò)，只是行為沒(méi)有效果。若站在對(duì)方的角度來(lái)想，他們不滿，總有他們自認(rèn)為合理的道理。此時(shí)，應(yīng)按照同理心的溝通方式，理解并反饋出來(lái)。比如，“我知道你很不滿，有你的難處，只是對(duì)于公司的員工發(fā)展你很有見地。我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，想聽聽你的意見……”如果人家知道你想傾聽他們的意見，那么他們更容易傾聽你的意見。只有你理解他，并重視他時(shí)，他才可能有效地配合你，是不是？
所以，在溝通時(shí)，首先要主動(dòng)理解他人的行為，這是良好溝通的基礎(chǔ)。
在問(wèn)題面前，如果你不承認(rèn)自己也有責(zé)任，就等同把這個(gè)問(wèn)題責(zé)任推脫歸為對(duì)方，即使你沒(méi)有表達(dá)任何責(zé)任的意思，對(duì)方也會(huì)這么想。比較好的做法是，例如，“目前我們面臨的困境，也有我的責(zé)任，甚至責(zé)任一點(diǎn)也不比你輕。我們好好研究溝通一下怎樣解決這種情況吧。”你不可以說(shuō)：“好吧，我也有問(wèn)題。”這種沒(méi)誠(chéng)意的表達(dá)，只會(huì)讓人更反感。而當(dāng)你承認(rèn)自己有問(wèn)題時(shí)，對(duì)方才可能承認(rèn)他也有問(wèn)題。否則，你只會(huì)收到對(duì)方對(duì)你的不滿。即使是上級(jí)，也需要如此。只有當(dāng)你怪自己時(shí)，才能更好地引發(fā)對(duì)方也自責(zé)。所以，承擔(dān)自己的一部分責(zé)任是一種明智的做法，也是必不少的一個(gè)步驟。
在問(wèn)題面前，一味地表達(dá)你單方面的想法，會(huì)被認(rèn)為指責(zé)、指揮和下命令。即使對(duì)方不這樣想，也讓對(duì)方失去了對(duì)你的友好感，這樣做的話對(duì)協(xié)同沒(méi)有幫助的。
傾聽對(duì)方的想法是最好的溝通方式，也是協(xié)同的有效辦法，哪怕對(duì)方給不出什么有效意見，他們起碼會(huì)認(rèn)為你是在跟他們商量。所以，征求對(duì)方的意見，這個(gè)步驟也必不可少。特別是出現(xiàn)沖突時(shí)，一定要先征求對(duì)方的想法。例如，“我知道，你不滿，可這事現(xiàn)在已經(jīng)如此，你覺得怎么辦好呢？”而如果你繼續(xù)強(qiáng)調(diào)你的立場(chǎng)，或直接表達(dá)你的想法，就很容易引發(fā)對(duì)方和你對(duì)抗。
光傾聽對(duì)方的想法，還不夠，容易被對(duì)方牽著鼻子走。引導(dǎo)，是重要的方略。
例如，“我特別理解你的難處，可如果這事件不能及時(shí)處理，損失會(huì)更加嚴(yán)重，你有沒(méi)有合適的解決之道？”對(duì)方能提出有效建議最好，如果不能，你可以說(shuō)，“如果這樣做，你看會(huì)不會(huì)好點(diǎn)？你有沒(méi)有什么修改意見”？總之，要引導(dǎo)對(duì)方到你的思路上來(lái)。如果員工提出異議，應(yīng)該給予理解，不要立刻反駁，更不能直接否定，應(yīng)該讓對(duì)方來(lái)決定，是否以你的想法作為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，接下來(lái)，你要能巧妙地指出對(duì)方的問(wèn)題所在，讓對(duì)方回到你的議題上來(lái)。要注意的是，在提出我們的想法時(shí)，也要讓對(duì)方貢獻(xiàn)自己的一份力量。為什么呢？好比畫畫，我們先描上幾筆，然后把畫筆交給其他人。即鼓勵(lì)別人對(duì)某種想法進(jìn)行修改，使之變得更好，甚至鼓勵(lì)別人懷疑我們的想法。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是先提出你的一部分想法，另一部分讓對(duì)方來(lái)填，且適當(dāng)將決策權(quán)交由對(duì)方，這樣對(duì)方既有參與感，也會(huì)對(duì)想法擁有“所有權(quán)”。
例如，“我們一起來(lái)想個(gè)辦法，看看怎樣做會(huì)好點(diǎn)？”或者說(shuō)，“你很有好的想法，我們制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃怎樣？”
要鼓勵(lì)別人接受你的安排，最好的方法就是先接受別人的安排。所以，與別人協(xié)同比較好的辦法，就是邀請(qǐng)同事一起制定計(jì)劃。多數(shù)情況下，人們更愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，而不是別人的計(jì)劃。只有同事親自參與的計(jì)劃才能讓同事全力地去配合，去執(zhí)行，這是心理規(guī)律。
一般人相比于你說(shuō)了什么，會(huì)更加關(guān)注你做了什么，也就是你的行為比你的語(yǔ)言更有影響力。所以，你只要做出示范，就能向人家發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，表明我們一體的。“示范的力量”通常是很驚人的。要注意的是，一定要讓示范行為發(fā)出信號(hào)，也就是這種行為就必須讓人看見。這樣的示范才能發(fā)揮其威力。光會(huì)埋頭苦干，不是什么好的體現(xiàn)。這六個(gè)步驟，一定要記得運(yùn)用。個(gè)人長(zhǎng)期使用的話，人脈會(huì)變得越來(lái)越好；公司長(zhǎng)期使用的話，公司氛圍也會(huì)變得越來(lái)越好哦。
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